2018年9月14日，在盛景網聯、盛景嘉成主辦的盛景獨角獸成長營上，陳勇老師進行了以“7-11：打造賦能式產業共同體”為主題的精彩分享。
經濟寒冬下，仍有些企業日進斗金，似乎這次經濟寒冬對它們毫無影響。以7-11為例，門店整體人均利潤甚至超過了阿里巴巴。
那他究竟是如何做到的呢？且聽盛景網聯集團副總裁、合夥人，創新賦能研究院院長陳勇為大家帶來的精彩分析。
① 來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
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③內容來源：2018年9月14日，在盛景網聯、盛景嘉成主辦的盛景獨角獸成長營上，陳勇老師進行了以“7-11：打造賦能式產業共同體”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審核授權發佈。
一、7-11的本質：賦能公司
7-11的本質不是一家便利店，它的根本邏輯是一家賦能公司。
7-11的一個董事碓井誠，負責7-11的整個IT系統和運營開發。我問他：7-11品牌可能不好學，但我也可以去進類似的貨。收銀系統、IT是能學的；導購員、接待員的服務也是可以學的。
但為什麼7-11不能被模仿？
碓井誠先生跟我講了一段話，我印象很深。他說：我們便利店的邏輯跟中國商超不是一個邏輯，中國商超本質是房地產，賺的是租金。中國超市，商品放在哪個貨架上是要交位置費的。
無論你是用自我人員推廣，還是招導購員，都要交錢。總之，超市的任務是收你的租金，賣完以後，超市再提一個流水的點。
形象的理解就是：超市修了一個公路，然後修了N個收費站，你只要從我這過我就收錢，這是中國超市的邏輯，叫類房地產，收租金的邏輯。
但7-11不收任何通道費，也不收任何廣告費，並且看不到任何一個廠家導購員。貨品的擺放，根據好賣與否，自己判斷。
7-11不會出現別的廠家導購員和單獨的張貼畫，也不會出現買斷某個架位，買斷一個堆，或是買斷一個端，而是根據市場情況變化。
7-11是修了一條高速公路，把所有的收費站都打掉，從而提高效率，節省油錢，增加收入，減少變質腐化的分賬理念。
門店裡每天4萬元的流水，這個水是產業的勢能傾注過來的。
7-11把日本兩萬家門店，148家物流公司，170家生產企業連接起來。
產品從廠家出來是2塊，不加價錢給到超市，超市賣4塊，多出來的2塊毛利由7-11和超市分錢。但7-11是不在出廠價上加價的，所以很快就把水導流過來了。
另外，選址也很重要。7-11最大的特點是不新開門店，而是把已有的門店做轉化。它的很多門店都是由賣酒水或其他商品的店鋪轉化成便利店。
轉化成便利店有哪些重要原則呢？
1.密集
碓井誠先生說：開便利店一定要密集，我們的任務是讓便利店賺錢，但不是讓每一個便利店簡單地靠個體賺錢。
只有密集開店我的品牌宣傳才能深入人心，讓人難以忘掉。最重要的就是這個地方要佔據用戶的心智。
孤零零一個是沒用的。我見過的最誇張的是在臺灣，有一個十字路口有6家7-11同時存在，間隔不到200米。
2.物流
如果把7-11店鋪分散分佈，物流成本就非常高；如果密集分佈，物流成本就會非常低，一趟可以送10家。
物流效率、配送能力、配送成本和送達時間都完全不一樣。
所以7-11的路子和打法是我給你們帶到一個group（賦能共享經濟體）裡，整體賦能。
為什麼在北京西二環沒有7-11？因為西二環是金融街，而且是央企密集的地方，說明有食堂。人們中午不會出來買關東煮、盒飯和飯糰，沒有主要客群。而東二環是王府井，更多是寫字樓，大家可能願意出來，這是選址的邏輯。
二、7-11的邏輯
1.幫客戶賺錢
7-11在全球有7萬家門店，員工總數超過45萬，它的體量還是很大的。
但Seven&I （日本零售業巨頭，世界最大的零售集團之一，7-11是旗下之一）這家公司的總人數是8000人，從它的財務報表來看：2014-2016年，7-11平均毛利為92%。
為什麼毛利這麼高？
因為7-11的本質是一家諮詢服務和賦能公司， 8000人裡有6000個是諮詢顧問，人均負責8到10家門店的服務。
即Seven&I 集團唯一的任務就是幫這些小店更高效率地活下去，幫7-11賺錢。
數據顯示7-11有99.4%的門店都是賺錢的。加盟一個7-11門店，35萬左右。它會給你提供金融服務以及店面陳列需要的商品。每一個加盟門店每年可以賺的淨利潤大約是25到30萬。
這個店是你賴以謀生的店，不是用來投資的。只要你喜歡幹或者覺得適合，就讓你安安心心地幹上10年、20年，這是7-11的邏輯。
7-11在我們眼裡是一家非常傳統的便利店公司，但整體人均利潤接近120萬，甚至超過阿里巴巴。
讓門店有利潤，才是關鍵。7-11的核心邏輯是機制或者叫賦能。它是一個真正幫人賺錢的公司。
它是如何幫助客戶賺錢的呢？
7-11在研究用戶上是不遺餘力的，它比客戶更懂客戶。
7-11把所有門店分成五類：專門做社區的，專門做寫字樓的，專門做商業區的等。
凡開一家店，7-11都會把這家店所開位置的立體信息整理出來。
比如你開了一家社區店，附近有幾家學校，幾家醫院，幾個小區，多少戶人家，方圓三公里的靜態數據7-11會全部提供給你。
並且像學校9月10號開學，10月10號開運動會這些信息也會提前一週告訴你。
通常開運動會時，飲料類商品會增加60%的銷售，你要備料。
另外，它會把周邊用戶的數據和用戶數據相關的商品規律，以及同樣門店邏輯的購銷規律都告訴你。
第一點，7-11給這些小店足夠的文化賦能，幫助他們理解如何為顧客著想。
但光為客戶著想是不夠的，還要把自己放下，從根本上徹底站到用戶立場上。
第二點，7-11不斷進行新商品開發，供客戶選擇。
小店要賺10倍，就要進行商品開發，增加很多爆品，可夫妻老婆店做不了。這時，7-11就承擔起商品賦能的功能：所有開發都可以由我來，你從裡面選擇就好。
第三點，AI賦能，核心邏輯是算法。
7-11門店所有結賬上的結算鍵盤，很清楚地按照性別把客戶分成五個年齡檔。每個人購物以後，結賬員會大概掃一眼客戶屬於哪一檔，數據直接連接到研發部門。
研發部門每週做一次經營會，經營會上的產品開發初衷和實際效果比對結果要在本週內的經營者大會上公佈。
當公佈的產品實際效果與預計效果不一致時，就說明需要開發新產品。
7-11就是不斷用這個數據來進行迭代，並且很早開始執行精準為客戶研發商品的理念。
7-11的IT系統，經營賦能的核心是如何準確下單傳送到系統，然後物流賦能的核心邏輯是幫助你處理好各種定單，為你有效配送，最後是提供融資和經營貸款這樣的金融服務賦能。
2.單品管理
單品管理是7-11的最核心邏輯，每個門店的3000多個SKU在7-11完全做到了單品管理。
通俗來講，哪個商品賣得好，哪個商品毛利高，在後臺都是能看到的。
7-11在日本已成為了社會的基礎設施。在日本，每個7-11門店裡都有提款機，已達2萬臺，收完款後，直接存到店裡面的ATM機，顧客直接從裡面取錢再給他們，每天循環。
這個循環每年給7-11集團帶來60億人民幣的淨利潤，自己拿錢自己存，每天都是70萬日元，存來存去，7-11賺錢，很有意思。
他們不用支付寶和微信這樣的移動支付。因為日本社會有兩個特點：
第一，習慣用紙鈔。
第二，對信息安全很介意，認為所有的支付都會洩露自己的信息。
3.管理越多，效率越低
要想這個社會的成本低，最好的辦法是不要管理，每個人管好自己，因為所有的管理都是成本。
有次我去見7-11的一個供應商，是在日本做食品的，餐廳裡的幾十張桌子下，都有一個圓環。吃完飯以後，各自把椅子扣到圓環上。
問及原因，他說我們沒有專職的清潔人員，只有兩個人進行清潔工作，每日輪值。
如果每個人都順手把椅子放在圓環上，把桌子收拾乾淨，他們就沒有什麼太多要乾的，簡單處理一下就可以走了。
如果200多人吃飯，大家都不幹這個事，這兩個人就累死了。
從這個邏輯來講，管理層級越鮮明、層級越多的公司一定是越低效的公司。毫無疑問，高效率公司是沒有管理的，根本沒必要。
在這個邏輯裡，7-11的服務，已不再是簡單賣貨的零售店，而是具有高度黏性的社會基礎設施。
三、7-11的對手：不斷變化的用戶需求
1.工匠精神
7-11不斷開發小店所需要的商品。整個流程是：拿到一個概念，讓工廠做一個小樣，然後推到五家門店裡去測試，根據測試數據通過與否決定做不做終試。
五家門店做完終試以後返到50家門店，定單來了再量產、發貨。
日本的用戶經營方面，沒有中國這麼激進；但在生產環節和研發環節，同我們很像。
7-11有一個非常關鍵的崗位——OFC（首席運營專家），我們叫政委。
7-11的OFC（首席運營專家）有2500人，既是顧問又是情報員。每週有一天要全部回到東京開會。
但創始人鈴木敏文75歲以後，兩週開一次，上午進行信息分享，下午進行政策宣導，去店鋪拜訪。每個人管10家店，幫助他們進行改善。
7-11在日本一共有2萬家店，自營的不到500家，佔總量的比例很小。這400多家自營店是培養所有諮詢顧問的場所。
這些諮詢顧問的核心能力、核心邏輯就是不斷地精益零售，一定要讓他不斷改善、改善、再改善，這是日本人的邏輯，每天、每週都改善。
於我們而言，日本對於文化的改善，是一種工匠精神，是一個不斷優化的過程。
對他們來講，特別追求如何做出更有價值的單品，如何識別一些銷售比較慢的商品，怎麼知道哪些關聯的東西放在一起是合理的等。
比如物流賦能，根本上來講是按照溫度來區分路線，所以在不同門店、根據不同需求有不同的路線。
2.為供應商賦能
7-11也為供應商賦能。在日本本土的170多個工廠，140個配送中心，並不都是7-11的。
它的任務是把大量門店數據和信息通過IT系統分別傳遞給這些工廠和物流，所以7-11構成了一個非常典型的分發裝置。
它把小店作為神經末梢，將信息牢牢把握，再以小店為中心把這些信息分解成研發、生產、物流、配送，在規定的時間、規定地點下達給合作方。
7-11基本上沒有工廠，也沒有太多的門店，送貨的車是各個物流公司的，但卻擁有整張網絡的服務能力。
它是把整個供應鏈，整個產業鏈的所有產業隙縫中的水都順著一條管道流到門店進行收割。
7-11只提供配送商品的方案，以使得效率最大化。這也是每天流水、利潤比別人高10倍的原因。
它把供應鏈的效率都傾斜到最後的門店來，獲取利潤的最大化將其沉澱在店裡，而不是單純開一個店。
所以在日本的IT賦能裡，有一系列的功能可以在裡面實現。
比如如何擴大熱賣商品，同樣的資金如何用在最爆款的產品上面，減少死貨，如何面對季節需求和地域的變化改變賣場，如何進行關聯陳列，如何進行立體陳列，讓顧客多種維度都能看見等等，這些都是由總部不斷提煉實踐中的經驗。
單獨從一個店、一個廠、一個物流來看，每一處的毛巾都差不多擰乾了。
但7-11把這個產業鏈條打通了，企業跟企業之間的強強流水就會聚到門店裡。所以它是一個收割企業，把產業的毛巾擰出水來了，這是很厲害的。
7-11的做法是建設命運共同體，在這個過程裡它的根本任務是提高產業效率，降低產業成本。
在日本，7-11單店做到了日均4萬，是中國同行的5到10倍，不僅在於門店的經營邏輯，根本邏輯在於它的商業模式。
3.共享商業模式
它始終抓緊的是夫妻老婆店，幫助他們成就、增長，並且共享精神色彩很濃烈，並不是自營的邏輯。
不斷研發新品，通過營銷的高勢能去推廣，通過不斷測試爆品來幫助這些小店成功。接著是通過賦能體系開門，毛利分層來盈利。
7-11放棄了商品的所謂差價、通路費、廣告費，用賦能作為開門型產品，在毛利裡進行分成。
我曾問一家小店的店主為什麼把50%的錢給7-11。店主跟我講，他們跟7-11合作才賺到錢，如果7-11不給予支持，他們是賺不到現在的錢的。
也就是說，當你已經成為客戶賺錢的必要元素時，意味著客戶已經離不開你，你想拿多少就拿多少。當然，殺雞取卵是不行的。
《道德經》裡面有一句話叫“人之道，損不足而補有餘，天之道，損有餘而補不足”。
一般做企業都是在行業裡擠壓競爭者，誰弱就把誰幹掉，即損不足而補有餘。但7-11是反過來的，叫損有餘而補不足。
由於7-11把自己擁有的能力往外輸出和賦能，不斷幫助不足的人，因此當這個生態成為閉環以後，就會形成一個牢不可破，或者說非常有價值的生態。
4.OFC情報隊
通過OFC這個關鍵崗位的設置，面向終端一線，以降低總部與加盟店的溝通成本。
他們直接指導行動，並開展特別任務進行相應的培訓，通過特許加盟的模式突破人才和資金瓶頸。
我並不需要所謂太多的高端人才，而是把夫妻老婆這樣的主體調動起來，釋放能力。
7-11的一個根本理念是：我不要擁有用戶的股權和主權，我只是幫助他們賺錢，這樣，大家就變成真正意義上的一體化。
所以七大賦能體系缺一不可，密集開店、高密度開店，佔據類房地產的資源。
根本來講，便利店位置還是非常關鍵的，好的位置自帶流量。7-11找的是所有好位置的小店，然後把它轉過來，存量改造。
即我不去新開店，整個經營裡最花精力、最難搞定、最容易有變數的店面位置，是店主自己談好的，剩下的才是7-11跟店主合作。
好位置自帶流量，但並不意味著你能做好，這主要是因為你的管理能力、經營水平、商品開發能力差。但沒關係，我來幫你。
今天跟大家探討7-11的案例，根本邏輯是希望大家能夠理解賦能式商業模式的本質：幫助客戶、經營客戶，站在客戶立場上重新審視整個產業鏈，發現低效環節，最終實現找到價值的窪地，並且在窪地裡把水蓄進來形成價值的輸出。
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