谷歌OKR落地全流程應用實例講解

谷歌OKR落地全流程應用實例講解


導讀:作為一個目標管理工具,OKR備受谷歌、英特爾等全球知名公司青睞,然而,在概念上,由於缺乏深入的理解,當我們開始設計自己的OKR,很容易陷入到績效管理的慣性誤區中去。

然而,事實是:OKR,不解決績效問題。那麼,OKR負責解決的是什麼問題?在企業中如何落地實踐?

01 什麼是OKR,它有什麼特別的?

OKR 是一個流行的目標管理方法,是 Objectives and Key Results 的縮寫,最早由 Intel 發明並實踐;1999 年由谷歌的投資人 John Doerr 引入谷歌,並在谷歌使用至今。如今,美國眾多知名互聯網公司,如 LinkedIn、Uber、Twitter 等都已經在廣泛使用 OKR。

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相比於歷史上存在更久的目標、績效管理方法(如 MBO、SMART、KPI 等),OKR 有著自己鮮明的特點和區分度,體現在:

1)OKR 更注重管理公司的目標,並注重幫助公司層面的目標與部門、小組、甚至個人的目標保持高度一致;2)OKR 注重公開透明,目的性極強,並將戰略與戰術做了解耦合;3)OKR 鼓勵創新,不直接等同於績效,鼓勵員工更大膽地去嘗試和進取。

如果用一句話來快速的總結 OKR,可以用一句填空來實現,即:

“ I will _______ measured by _________”

第一個空就是目標(Objective),而第二個空就是可被量化衡量的關鍵結果(Key Results)。其中,目標 Objective 記錄了我們要達到哪裡、向哪個方向努力;而 Key Results 則督促我們通過選擇具體的道路向目標邁進,並用來衡量我們在道路上的具體位置和進展。

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下面我們具體研究一下 OKR 的 O 與 KR。其中,目標往往是一個簡潔的、定性的、有鼓舞人心作用的陳述。目標應該容易記憶並與公司的使命、文化契合。相對應的,Key Results 通過有驗收標準或者可以數字化的指標,幫我們梳理瞭如何向目標邁進,並且邁進了多遠。

OKR 強調專注,對於一個目標(O)我們往往建議配套不超過5個的核心指標(Key Results)進行監控。

至此我們介紹了OKR的基本概念,在《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一書中列舉了非常多的 OKR 的例子來幫助大家理解,這裡我也列覺一個才雲科技內部的OKR例子來將上述的概念具體化。

下面是我們一個產品研發部的一項OKR:

Objective:優化產品性能、提升產品穩定性優先級:P0(P0 代表火速完成,P1 代表期待完成,P2以外代表延伸目標)負責人:Derek、TupacKey Results:

  • 優化日誌監控性能,查詢 2 天內數據響應時間小於 x 毫秒

  • 所有頁面響應時間小於 x 秒

  • 提高產品穩定性,每個新功能初次發佈穩定性超過 x %,第二次發佈穩定性超過 x %

  • 浸泡測試確保產品穩定運行,首次浸泡時間不低於 x 個月,平均請求不低於 x 次/秒,功能點覆蓋率不低於 x%

其中除了 Objective 與 Key Results,我們可以看到OKR 中的一項還包括了“優先級”與“負責人”,我們會在後續 “OKR 實施技巧” 章節進行介紹。

02 OKR 實施框架

單一看 OKR 的概念和結構很簡單,難做的、也是必要做的是將 OKR 與公司的使命、戰略、組織架構、運營流程、績效考核等有機的整合起來。

Cascading:上達使命、下至任務

首先,OKR需要與公司的使命相吻合,並由使命→目標→關鍵結果→任務一路細化為一個個可執行的任務,如下圖所示:

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其中,什麼是公司的使命、如何制定公司的使命、公司使命與 OKR 的關係,這些問題在《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一書中有很好的解釋,在此不再贅述。

OKR的制定有“自上而下”和“自下而上”兩種方式,在實踐中我們也需要將兩者相結合,並採取 “Cascading”的方式進行上級部門和下級部門的對齊:上一級部門的KR可以作為下一級部門的O。

我們既可以通過“自上而下”的方式制定和明確公司頂層的戰略目標,同時又可以用“自下而上”的方式明確具體的KR或對上層的O進行反饋。在 “OKR 案例分析”的部分我們會以 Google 基礎設施計算平臺團隊的 OKR 為例細化這一實踐方法論。

03 推行OKR 的幾項關鍵

OKR 的冷啟動需要“牧羊人”的強推,這個牧羊人則是公司的高管和 HR。由於 OKR 追求上下一致、公開透明的原則,公司的高管應該以身作則,不僅自身設立 OKR,還應在公司、部門層面組織 OKR 專項會議,來制定 OKR。

OKR 應該靈活敏捷,建議以季度甚至月度為單位,及時根據市場情況制定公司策略。為了保持 OKR 的有效性,在一個 OKR 週期結束時,必須對該週期的 OKR 完成情況進行打分,並如同制定 OKR 時一樣,通過全公司、全部門大會進行 OKR 覆盤。

為了讓 OKR 能夠更好的落地,OKR 的每一個 O 應該具體落實到人頭(負責人)。為了保證項目的順利落實,負責人不宜過多也不宜過少,根據 “Chicken and Pig”的原則,以兩人為佳(主、次負責人)。

此外,為了保證 OKR 的專注原則,每個 O 應該分配不同的優先級,並保證一個人不會揹負超過 3 個 O。

04 OKR 的打分原則

由於對 OKR 的覆盤和打分至關重要,在這裡我們也看一下 OKR 的打分原則。

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首先,我們推薦直接對 KR 進行打分,Objective 的分數則由其對應的各項 Key Results 分數彙總生成。OKR 的分數建議用從 0 到 1 的範圍,1 表示 Key Results 被 100% 完成。

特別要注意的是,OKR 鼓勵設定大膽、甚至難以全部實現的目標和核心結果,因此“最佳”的得分並不是 1 分,而是 0.67 或 0.7 分;這個分數表明團隊經過努力完成了大部分最核心的指標,同時又留有 “stretch goal(延伸目標)” 和足夠的空間激勵團隊更加進取和狼性。

與此相關的最重要的一點,則是 OKR 的分數不能直接用於/等同於績效考核,否則大家在設定目標時則會過於保守,保證儘量拿到 1 分,從而影響了公司的創新。

05 OKR 實施技巧

基於上述框架,我們再簡單介紹、總結一些 OKR 在執行層面的具體技巧:

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  • 在靈活性與管理開銷的權衡下,以季度為單位制定 OKR 往往是一個不錯的選擇。

  • 在季度 OKR 的指導下,建議採用Weekly Sprint + Daily Standup 的形式保證 OKR 在季度期間能夠被很好的執行。

  • 制定目標時應該制定不可能100%完成的任務,激發團隊的創造力和潛力。

  • 為了保證專注,每個執行者應不超過 3 個 O,每個 O 不超過 4 個 Key Resutls。

  • OKR中的目標在制定時要保證激勵性和前瞻性,避免過度關注競爭而變得平庸。

  • 管理層應該為 OKR 的制定分配出單獨的時間週期,保證 OKR 制定的準確性。

06 OKR 在谷歌的實踐案例

我們簡要介紹了 OKR 的理論框架和實施方法論,現在我們以筆者在谷歌實施 OKR 的實踐經驗為基礎做一個案例分析。

首先我們以谷歌的基礎設施 Product Area(可以粗略地類比於BU)為例,來看如何通過 Cascading 方法結合“自上而下、自下而上”的方式制定全公司對齊的 OKR。

如下圖所示,在某一個季度:

  • PA 底層首先自上而下設立了 “減少運營、設施成本”的目標,並對應地提出了與人力開銷和物理硬件設備投入的兩個可量化核心結果。

  • 這兩個 Key Results 又分別傳遞到了 PA 下面的兩個產品組,每一個產品組以上層的 Key Results 作為自己的目標,並制定了更細化的 Key Results。

  • 最後,基層的研發小組根據上層的方向,自下而上的制定了具體的工作內容,並傳遞到產品組,提供有效反饋和必要的 OKR 修訂。


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再從時間維度和操作流程上來看,每一個季度的 OKR 制定經歷瞭如下幾個關鍵步驟,如下圖所示:

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  • 首先,OKR 的制定要識別關鍵人物(stakeholder利益相關者),組成 OKR 委員會。OKR 委員會要根據市場環境、公司戰略起草一個大而全的 Objectives 列表,並對每一個 Objective 進行 Key Results 的制定。

  • 隨後,這些 Objectives 列表按照屬性進行一個歸類。以產品研發為例,Objectives 可以分為 “新功能開發”、“穩定性提升”、“內部重構”、“修復 BUG” 等類別。

  • 分組後,OKR 委員會對每一項目標進行優先級排序,P0 代表火速完成、P1 代表期待完成,P2以外代表 stretch goal。

  • 分配好優先級後,還需要對每一項目標進行工作量的估算。在谷歌很多團隊採用了 “Planning Poker” 的方式,在此暫不贅述。

  • 根據優先級、任務工作量和團隊吞吐量,委員會與 OKR 的執行者協同進行 OKR 的篩選、任務分配。

  • 之後,在 OKR 的執行中,OKR 委員會會密切關注進度、相關統計、與任務工作量預估的準確性,以便進行調整。

上述季度 OKR 的制定往往在新季度之初進行,管理層給予高度重視,一般會分配2周左右的時間投入OKR的制定與規劃。


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