文 | 內幕君
三十年河東三十年河西，時勢造英雄！歷史舞臺的燈光漸起漸滅，有人沉淪，有人最終成為了榜樣，其中戰略二字常起決定性作用。
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1984年，鄧小平站在深圳國商大廈樓頂眺望時，33歲的王石正騎著自行車途經樓下。剛憑藉著岳父是省高管的關係，通過倒玉米飼料賺了幾百萬的王石，在躁動的空氣中嗅到了無線的商機。
看著身邊的人都陸陸續續開創公司，敢想敢做的王石懷揣著幹一番事業的決心，也創辦了萬科的前身「深圳現代科教儀器展銷中心」。公司還做了一個碩大的霓虹招牌，每到夜幕降臨便豔光四射，吸引著每個進出特區的乘客。
商業力量初興，深圳一副生機勃勃的樣子。剛開始幾年王石跟小年輕一樣迷茫地在貿易領域不斷試水，就是隻要有錢賺，除了黃、賭、毒、軍火不做之外，其他都幹。
直到1988年，這個堪稱無比吉利的雙發（8）年份，這一年發生的大事兒都振奮人心。房改便是此時正是全面試點，土地的禁錮完全開放。
蝴蝶扇動翅膀，四周的空氣漣漪向八方漾去，王石當晚便做了一個關於公司前景和房地產繁榮的夢。
從那晚過後王石帶領企業突破重圍迅速完成了股份化改造，還主動放棄了公司的股權（造就了自己的「窮」）。這一年，萬科艱難而又神奇地成立了。
同年，剛從北京大學畢業的鬱亮臉上還帶有稚嫩的嬰兒肥，懷著滿腔熱血被上天分配到了深圳外貿集團公司，他可能做夢都沒想過自己的命運會與萬科交纏在一起。
在11月萬科以2000萬元的天價拿下了深圳威登別墅地塊的土地，緊接著又拿下了天景地塊，並開發出首個小區天景花園。土地拍賣場上，王石洋溢著志在必奪的微笑，於是萬科就這樣大步邁進了全新的地產領域。
天景花園
劍出鞘，帆已揚。王石這位中國樓市地王的「始作俑者」，誤打誤撞地掀開了萬科地產三十年的輝煌故事的帷幕……
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房地產行業對於中國、對於萬科，都是一片肥美的處女地，開拓田地顯得容易又迷茫。
在這行業初出茅廬的萬科，即使四處成為地王想掩蓋自己稚氣的面孔，一時仍然擺脫不掉王石樹立的「倒爺」形象，畢竟來錢快且容易。此時王石的雄心是想將公司打造成多元化、集團化的軍團。
1990年的某一天，和平路50號董事長辦公室接待了一個帶著書生氣的年輕人，年輕人在桌上擺著履歷和一份「商業連鎖模式」建議書，求職者正是鬱亮。
鬱亮因在外貿公司業務萎縮，且自己的建議書交上後石沉大海，便通過萬科同學的引薦來試試。不料王石對自己那份厚厚的建議書不僅看完了，而且還做了詳細的標記，兩人的雄心與壯志不謀而合。
鬱亮不假思索加入了萬科，主要從事證券和投資工作。1991年，萬科確定綜合商社發展模式，並且公司正式在深交所上市。
東一榔頭西一棒的這種模式耗費了萬科巨大的財力物力，所有項目規模都很小，市場佔有率極低，業務也不大穩定。
這種狀態持續到1992年，鄧小平又一次南巡，給深圳房地產吹入了一股「春風」，致使房地產的利潤高達40%，於是一股房地產投資的熱潮噴湧而來。
正左手拿貨右手拿錢的王石嗅到了更濃郁的金錢味兒，趕緊放下手中的小玩意兒，提出以房地產為主業的想法。正好改變公司過去攤子平鋪、主業不突出的亂局。
1993年初，國家開始宏觀調控，萬科首次感受到了資金短缺的強大壓力。於是萬科「猛踩急剎車」進行了企業戰略結構調整，否定了原模式，開始探索未來的發展趨勢，確定城市居民住宅為主導業務。
要知道這種自我否定的精神，在企業家中是最為難能可貴，有否定才能推陳出新，有更好的創新發展空間。
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萬科初期都是順利而為，看到哪兒能掙錢就去哪兒，並沒有多少戰略意識，拍腦袋就投資立項，直到1993年後才開始逐漸做減法，進入戰略的成長階段。
因為93-98年間，國家緊縮銀根，股市暴跌，國民經濟增速減緩，經濟低迷通貨緊縮。萬科想要在這種經濟環境下謀生存謀發展，就必須走上專業化的道路。
從1994年起，萬科把在全國30多家企業持有的股份，開始分別轉讓，將資金回收用於主業。與別人買企業不同的是，許多企業都是在盈利狀態下被賣掉的，真的是捨得孩子套住狼。
而最終選擇房地產業，也是經過了無數夜晚的思忖。道理也很簡單，中國城市化的發展過程必然需要大量的住宅建設，且當時房地產一年幾千萬的利潤抵過其他經營業務之和。
並且王石總結出，中國特別是深圳房地產優秀企業的幾個共同特徵：1、專業化經 營；2、是上市公司；3、沒有跨行業；4、儘量少跨地域；5、經營品種單一；6、產品基本內銷。
1994年萬科還首推「職業經理人」的理念，提升了萬科的專業化競爭能力。當王石的經營班子逐漸形成，到1999年王石便辭去萬科總經理，專司董事長一職。
2000年，通過十年磨一劍的鬱亮接過權柄、全面負責公司，並立馬開始了「海盜計劃」、首批「新動力」入職、同時發行可轉債募集資金。同年，華潤成為了萬科第一大股東。
在2001年，當年萬科轉讓所持萬佳百貨72%股份，獲得了5億元急需資金。從此，萬科徹底退出了與地產無關的行業，開始進入了房地產行業快速發展軌道。
2003年，王石成功登頂珠穆朗瑪峰，萬科銷售收入達到了63.8億。隨著一系列規範房地產市場政策的出臺，住房消費市場也進入了一個爆發式增長的階段。
這10年萬科一致保持著持續增長，彷彿馬拉松長跑，勻速而有節奏。表面上萬科是在做減法，實際是在積蓄力量等待爆發，對業務、對人才、對業績、對產品……
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萬科已經走到了發展的十字路口。在2004年萬科《十年中長期戰略規劃》出臺之前，萬科所謂的戰略，就是憑藉王石個人的直覺。
王石說過：“早變早主動，晚變晚主動，不變死路一條。”但是王石近幾年沉迷於自然，對市場的判斷已沒了底氣。
2004年房地產迎來繁榮發展時期，迎來了「野蠻生長」。萬科從走香港模式到美國模式，學習標杆美國當時最大的住宅開發企業——帕爾迪，明確了由專業化到產業化和精細化發展的「有質量增長」戰略。
即大規模標準化複製，像沃爾瑪開店一樣。同年萬科開始啟動工廠化，選擇預製混凝土結構(PC)進行技術研究。
2005年時萬科還對其組織結構進行調整為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。這樣萬科由過去的相對集權變為相對分權，賦予了一線公司更大的操作空間。
正因如此，萬通董事長馮侖提出「學習萬科好榜樣」的口號，此時起掀起了對標萬科的風潮。不禁內幕君的腦袋裡迴盪著《學習雷鋒好榜樣》的歌。
可惜在03年公然挑萬科，覬覦行業老大的順馳狂飆突進後，在05年的宏觀調控中因資金鍊斷裂「香消玉損」。誰都想做老大，可是高處不勝寒啊！
吸取了各個失敗與成功案例的經驗後，2006年萬科從以項目為核心的運營模式升級為以客戶為的運營模式。抓住房地產業的「十年」踏上了高速發展的列車，穩居行業龍頭地位。
2004年到2007年，萬科只用了3年的時間就做到了500億銷售額，也是地產界首次超過500億的企業，這距離它破百億僅2年時間。
但是2008年，萬科遭到了史上第一次負增長，銷售金額僅478.7億。這個情況的北京也是08年全球經濟危機，房地產全行業虧損嚴重。
這一年王石與萬科陷入了史上最危急的時刻，當時萬科的「降價門」遭到業界牴觸、「捐款門」遭到全民痛批、「質量門」引發消費者不滿。這時萬科遭遇的已不是簡單的金融問題，而是企業的底線問題，正如同2018年的房地產亂象一般。
500億規模卻是是個坎，正如我們普通人500萬資產也是個坎。但是不經歷風雨怎能見彩虹？四萬億放水拯救了一大批企業，萬科就像奄奄一息的仙人掌，一滴雨水便能重獲新生。
自此以後萬科更加註重經營穩健，手上握有大量自由現金，負債很少，畢竟手中有糧心中不慌。果不其然，儘管調控之風如冬風般凜冽，萬科又在2010年拔得頭籌，成為首個千億俱樂部成員。
2012年春節以來，萬科又不斷被爆出「地板門」、「紙板門」等質量問題。萬科認識到單一住宅類的脆弱性是有目共睹的，遂即將轉型方向瞄準為「圍繞城市、圍繞配套服務」。
萬科的十字路口已經開始出現了明顯的分叉，開始逐步探索適合的商業地產模式。這條多元化之路任重而道遠……
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鬱亮在2014年判斷房地產市場進入了「白銀時代」，並正式宣佈萬科要轉型為「城市配套服務商」的發展戰略。萬科再一次徹底否定了舊思維，重新進行多元化佈局，也步入了保守發展之路。
在住宅地產主業之外，相繼佈局了物流地產、商業地產、長租公寓、養老、滑雪度假與文化娛樂等多個全新業務。從專業化的極端走回了另外一個極端，但似乎是基於內生力量的外延擴張。
2014年，萬科推出了事業合夥人制度，1320位員工成為首批事業合夥人，凸顯了「人才是萬科資本」這一理念。萬科也實現了2000億銷售額，再次為行業樹立了新的里程碑。
在經歷了兩年股權爭奪事件，為了防止企業落入「野蠻人」之手，王石多方遊走，終於宣佈引入深鐵成為公司大股東。
在萬科陷入戰略迷失的焦慮期間，其地產龍頭之位在2016年無情地被恆大奪取了。相對於萬科將「不拿地王」、穩定現金流為戰略模式的時候，恆大加快拿地節奏，通過高槓杆、高週轉來走馬圈地。
在曠日持久的「萬寶之爭」鏖戰告一段落後，王石終於給自己和萬科的漫長告別劃上了句號，在2017年6月21日正式退出萬科董事會，專心去學做紅燒肉了。時代更迭，大佬退卻，以後的路，鬱亮要自己走了。
加入萬科28年的鬱亮平步青雲，成為王石的接班人，一樣登上過珠穆朗瑪峰，現在跑起了馬拉松，還從一箇中年胖子變成了時尚先生。正在對萬科的下個十年，進行大刀闊斧的改革和探索。
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正當鬱亮意氣風發之時，不料半路又殺出個程咬金，2017年碧桂園成為最大黑馬，憑藉「規模第一」奪下了新一輪宇宙第一房企的稱號。
但萬科似乎對勁敵的挑釁無暇顧及，因為2018年註定是萬科十分關鍵的一年。在2018年初「房主不炒」的背景下，萬科將戰略定位從「城市配套服務商」升級為「城鄉建設與生活服務商」。
從城市下鄉，寓意深刻。定位具體分為四個：美好生活場景師、實體經濟生力軍、創新探索試驗田以及和諧生態建設者。萬科一心想著要認真做好事情、心安踏實、不求出名。萬科也同時在強調，自己從未離開過地產行業。
可是2018年的房地產市場比預料的還要寸步難行。口口聲聲說保守發展的萬科，在2018年的總負債達到了驚人的10289.27億元，真是富可敵國，降負債又成了今年房企的主題曲。
近日，萬科在南方區域9月例會上的講話讓同行充滿了危機感。鬱亮強調，在當前的局勢下，萬科要做四件事——戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配。戰略圍繞「活下去」而展開，這是最底線的戰略，是「收斂」和「聚焦」的戰略。
這兩句話讓輿論譁然，內幕君從內部瞭解到萬科在南方區域早已放緩開發業務、極少拿地，並大精力投入新業務。但同時南方區域的回款壓力十分大，於是萬科才下了6300億的回款通牒。畢竟在融資不暢的背景下，新業務的現金流主要源於開發業務。
鬱亮在會議上還賦予了「萬科」新的解釋——萬種科技賦能萬科。萬科選擇了全面主動擁抱科技，與微軟簽署了全面戰略合作協議。也許這也是萬科再一次全新的開始！
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有人說，感覺碧桂園、恆大和融創更像野心勃勃的創業公司，萬科卻像一家老氣橫秋的資產經營公司。
內幕君覺得這句話明顯比較刻薄，看看最近的地產圈重量級炸彈——取消預售制度。其影響簡而言之就是，預售制一旦被扔進歷史的垃圾堆裡，房企的「高週轉模式」將徹底失效。
而靠高週轉吸血的房企們註定背水一戰，留得青山在不怕沒柴燒，活下去的戰略是時代的號召。萬科的戰略設計縱觀歷史上看，無疑是具有明顯的標杆效應。
與當初草莽時代不同，如今的房地產行業已是荊棘叢生、龍爭虎戰。自古創業易，守業難。創業者可以汪洋自恣、大開大闔定江山；守業者開始就得承上啟下，平庸了時固步自封，激進了是自掘墳墓。
再說王石激進有謀略，鬱亮則是穩重謹慎，兩者本就有截然不同的品質，從兩人掌權後的對萬科的戰略規劃便可明顯看出差異。
地產30年，百舸爭流。歷史的戰略抉擇有時看似不經意，實則讓人回味無窮。
俱往矣，數風流人物，還看今朝！
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