作為歐洲最大零售商、世界第二大零售連鎖集團、大賣場業態的開創者，“家樂福”可能做夢也沒想到，有朝一日，自己會以這樣的方式上了頭條。
8月伊始，關於“家樂福退出中國市場”的話題開始持續霸佔微博熱搜。在過去幾年中，家樂福中國出售的傳聞從未停歇。早在今年1月，家樂福就宣佈已和騰訊、永輝簽訂初步投資意向書，但真相是，除了這則公告，截至目前，永輝及騰訊入股家樂福一事再不見任何動靜，但可見的卻是家樂福還在虧損。
從中國零售業神話到泥潭深陷，家樂福到底做錯了什麼？
業績一路滑坡
外界一直討論家樂福是否會退出中國市場，與其長期萎靡的市場表現有關。與1995年剛進入中國市場的輝煌相比，家樂福這些年江河日下。數據顯示，從2009年開始，家樂福在中國的單店業績一直在以較大幅度持續下跌，並且始終不見好轉。
2009年，家樂福中國區的單店業績為2.35億元，到2016下跌到1.58億元。其實在早些年份，家樂福在中國的門店數仍處於上升期時，銷售總額尚且見不到多大的跌幅，但在近幾年，家樂福在中國的門店數量增長逐漸停滯，甚至出現了門店數減少的情況，家樂福的銷售總額終於呈現了一路下跌之勢。
家樂福中國近年業績滑坡，同時家樂福在亞洲其他海外市場頻頻落敗。
去年，家樂福在大中華區的營業額是480億元，比2016年跌了5%，淨利潤只有3200萬人民幣。按照營業額算，家樂福排在第七，遠遠落後於華潤萬家、大潤發、沃爾瑪等傳統競爭對手，其中，排名第一的華潤萬家集團銷售額已經達到了1036億元，比家樂福營業額的兩倍還多。此外，新晉對手永輝超市也進一步拉開了與家樂福的距離，以654億元的營業額位居第四。家樂福在大賣場的競爭之中逐漸掉隊。
加上近幾年家樂福在亞洲其它海外市場頻頻落敗，已經先後退出日本、馬來西亞、新加坡等市場，家樂福在亞洲的業績主要就取決於中國市場的表現。而家樂福在中國市場如此萎靡，很難不讓人猜想家樂福會否退出中國市場甚至亞洲市場，把經營中心放在法國本土為主的歐洲市場。在這樣的背景下，家樂福退出中國的傳聞愈演愈烈，也就不難理解了。
從“躺著賺錢”到跌落神壇
看到如今家樂福的黯淡，很多人不禁心生疑慮：家樂福到底怎麼了？
要知道，家樂福剛進入中國的時候，用“躺著賺錢”來形容它的火爆局面都不為過。1995年，中國大陸的第一家家樂福正式開業，短短几年時間，家樂福就在上海、北京、江蘇、廣東、四川、雲南等地建立了自己的根據地。在當時，“開心購物家樂福”的口號深入人心，各地的家樂福甚至出現了還未開門就有一大批消費者在門口排隊等候的場面。
彼時的家樂福，是當之無愧的中國零售第一巨頭。
然而，在經歷了好幾年的順風順水後，家樂福的一些弊端也開始顯現。一開始，家樂福為了能夠實現全國的快速擴張，賦予了每一家門店的店長極大的自主權，讓他們自己決定選擇商品、定價，甚至選址。在這樣的策略下，每家店的經營水平直接與店長的能力掛鉤，店長們有機會創造巨大的利益。但在國內其他零售企業迅猛發展的背景下，許多能力不足的店長在日益激烈的競爭中開始處於下風，導致了家樂福各門店經營業績有較大的差距。
為了改變這個局面，2007年新上任的中國區總裁羅國偉在華東、華中、華南、華北4個大區下面設立了以城市為單位的CCU（城市採購中心），把門店原有的採購、促銷、費用談判權收到CCU。這樣的改革一定程度上讓原本經營狀況不佳的門店得到改善，但也出現了工作計劃的制定與實施出現了割裂的局面，此外，門店員工的積極性也受到影響，還因此出現過店長的離職潮。
羅國偉（Eric Legros）曾任家樂福中國區總裁
就在改革尚在磨合的階段，另一個事件突如其來。2008年4月，北京奧運會火炬傳遞在巴黎遭到不公待遇，這讓不少處於奧運會喜悅中的中國民眾忿忿不平，當得知家樂福與此次事件存在些許關聯時，人們很自然地遷怒於家樂福，掀起了一場轟轟烈烈的抵制家樂福運動。儘管後來家樂福採取一系列行動加以補救，但其口碑在消費者中還是一落千丈，同時，地方政府對待家樂福的態度也大不如前，家樂福業績受到極大的影響。
企業改革的動盪和危機事件的交織影響，再加上電商的衝擊，家樂福這個零售業巨頭逐漸跌落神壇。2009年，家樂福的業績被大潤發超過，家樂福一步步走向了下坡路。
家樂福的中國23年
1995年，成立36年的家樂福首次將商業版圖擴張到中國，帶來“大賣場”這個新興業態。彼時中國改革開放不久，萬物待興，正是收割市場的大好時機。
在那個渠道單一的年代，家樂福完美複製了其商業模式的高效，通過向供應商收取通道費，佔壓貨款，賺取後臺利潤，從而實現低成本的快速擴張。短短几年內，家樂福就完成了在中國的整體戰略佈局，門店數以每年十多家的速度遞增，上海、北京、江蘇、廣東、四川等地遍佈家樂福的身影。到10年後的2006年，家樂福在中國門店數已突破100家，一躍成為外資零售在華企業中的第一人，“開心購物家樂福”也成為一代人的經典回憶。
廣闊的市場空間，幾無對手的狀態，使得家樂福在中國基本是“躺贏”的狀態，每到一地，都能迅速攻城略地，火爆附近商圈。此時的家樂福風光無限，被業內人士評點為零售業的“黃埔軍校”，更一度成為中國本土零售商積極效仿的對象。所謂外來的和尚會念經，學習家樂福模式，挖角家樂福人才成了中國本土零售企業家們的樂此不疲之事。
月滿則虧，水滿則溢，優越的地位，舒適的環境，使得家樂福慢慢忘乎所以，從而漸漸失去了創新的動力和能力。但人無遠慮，必有近憂，2008年北京奧運會事件，給了一直順風順水的家樂福當頭一棒。
當時，舉世矚目的北京奧運聖火傳遞在法國巴黎遭遇了不公平待遇，中法關係一度墜入冰點。儘管官方一再聲明，但家樂福中國還是因為這場風波而受到牽連。
該次事件對家樂福在中國的業務衝擊影響深遠，政府對家樂福的態度也開始若即若離，此前家樂福可謂是最受地方政府歡迎的外資企業之一，通常都能享受到諸多特權，最好的位置，最低的租金，但如今一切都變了。也正是從這一年開始，家樂福在中國零售行業的神話，如推倒的多諾米骨牌一般，逐漸坍塌。
禍不單行，“價格欺詐門”，“ 3.15晚會過期食品曝光案”等事件的頻頻曝出，將家樂福一次次推向深淵。
更糟糕的事還在持續發生。2009年，家樂福中國在華大賣場的領導者地位，被來自曾經以其為師的大潤發超過，此後竟再未實現反超，大潤發2016年的單店業績為2.64億元，而家樂福為1.58億元；2017年第三季度國內主要零售商佔有率大潤發為6.9%，家樂福僅為3.3%。
很快，2010年，家樂福在華門店數，也被長達半世紀的最大競爭對手沃爾瑪超過，沃爾瑪2016的門店數已多達487家，相較之下，家樂福比沃爾瑪少了100家。
2010年7月，家樂福西安小寨店關店，這是家樂福第一次關閉在中國的門店。而此時電商平臺如雨後春筍般崛起，來勢兇猛，中國正式進入互聯網時代，屬於家樂福的時代紅利已消失殆盡。家樂福中國的業績和利潤以每年以超過10%的幅度一路傾頹，並始終不見好轉。
但家樂福對這一趨勢變化並不上心，在其他傳統零售商都在擁抱線上電商的時候，家樂福毫無應對動作。當2014年大潤發上線飛牛網，心情沉痛地希望可以趕上最後一班車之時，家樂福還在不緊不慢地開始著手線上措施，一年後才上線“家樂福網上商城”；2014年沃爾瑪已經擁有了國內20個物流配送中心，而家樂福在2015年才開始有所動作，數量也僅有寥寥幾個。
2015年，根據貝恩公司與凱度消費者指數報告，2015年中國大賣場業態首次出現“負增長”，想象空間沒有了。轉型之路勢在必行，面對生死大考，家樂福的“慢節奏”導致其與競爭者間的距離越來越大，家樂福徹底掉隊了。
2017年，家樂福的淨利潤出現虧損。去年8月，家樂福曾發佈過一份盈利報告，報告顯示，其在中國業務的2017年上半年銷售額同比下降6.0%。
而在資本市場上，家樂福的情況同樣不容樂觀。早在2011年，統一就出售了家樂福天津、廣州、重慶的股權；2016年，天津勸業場股份有限公司公開轉讓天津原野家樂福超市35%的股權，遼寧成大公司以4.2億元出售了其持有的家樂福股權。
接連衝擊下，家樂福終嘗苦果，如今的家樂福和23年前剛進入中國市場時的志得意滿，已判若兩人，此時想要自救，卻以為時已晚，風雲突變，天地皆已換了顏色。而縱觀其在華的節節敗退，一切早有伏筆。
內憂外困中江河日下
欲攘外者，必先安內，但家樂福的“家務事”卻紛擾不斷。
曾經一度，家樂福先進的管理制度吸引了第一批本土年輕人為其效命，公司在“人治”的基礎上不僅注重結果，也同樣注重所有員工的價值觀念，這為其最初在中國市場開疆闢土立下不少功勳。
分水嶺出現在2004年，這一年，家樂福創始人將家樂福轉售給並不懂零售的法國億萬富翁Bernard Arnault及美國私有股本公司Colony Capital，控制人的轉變使家樂福的決策從分散權力到半集權，再到獨裁式的完全集權。在此高壓政策下，使得中國區總裁羅國偉上任後便不斷貫徹集權改革，通過制定極高的績效考核等手段控制人力成本，許多員工的薪酬不升反降，大批中層管理人員離職，最終造成經營惡化。
為了達成企業利潤最大化的目標，家樂福和供應商之間的矛盾也愈發尖銳。家樂福中國最初採取的是供應商直送模式，以此來達到節約大量資金的目的，而家樂福的“天天低價”，也正是靠“不斷壓榨供應商”來實現。
重壓之下，曾有供應商聯名投訴，家樂福進店費用高，採購主管“很霸道”且幾天一換，一般家樂福會收取供應商營業額的13%，加上17%的增值稅和進店費、促銷費，這些費用幾乎佔到產品成本的四成。康師傅率先抵制家樂福的利潤分配政策，其他供應商紛紛響應，很多產品撤出家樂福，之後隨著銷售、營銷渠道的多元化，向來高高在上的家樂福開始被迫低頭。“當年家樂福一年賺幾十個億，供應商一年賺一個億不到，現在完全反過來了。”一位不願具名的家樂福前高管透露。
內部管理尚且自顧不暇，外部更是陣腳大亂。為了自救，家樂福不是沒有掙扎求生過，但遺憾的是，始終未能達到預期的效果。家樂福昏睡太久，在行業競爭白熱化的情況下，家樂福的衰敗，始於這三大致命失誤。
1、忽略供應鏈體系，錯失良機
在家樂福如日中天之時，其大賣場本身的問題已越來越明顯。但沒人會在躺著掙錢的時候搞革命，家樂福並沒有及時補足供應鏈和物流上的短板，而是選擇保持現狀，以至於十年來從未發生迭代式的進步。
彼時本土品牌卻在大補供應鏈。永輝超市選擇供應鏈端的買斷和直採模式，建立了自己的生鮮壁壘；大潤發則通過生鮮供應鏈產地直採；沃爾瑪採用供應商送至全國配送中心模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進行全程冷鏈配送。
而恰恰是沒有物流配送中心和庫存模式，讓家樂福付出了巨大代價，供貨速度慢既影響購物體驗，也影響銷量，家樂福眼看著競爭力被層層削弱，卻又根本無法在短時間內迅速建立起供應鏈體系。直到2015年，家樂福才開始擁有真正屬於自己的配送中心，並開始集權改革，包括上收採購權、開建配送中心、上線電商業務。
為了調整業態，家樂福2014年在上海推出“Easy家樂福”便利店，試圖以自己大賣場的低價成本優勢，搶佔社區便利店生意。然而，因為缺乏經驗和鋪墊，從開出首家到現在，“Easy家樂福”只有30多家店，並被外界點評外“四不像”，既不像超市也不像便利店，模糊的定位使得業績平平。
2、零售線上化遲緩，電商戰失利
隨著電商不斷崛起，在其他零售企業都在積極應對時，家樂福的動作又一次遲緩無比。
家樂福2015年6月才開始在上海試運營，至今僅覆蓋11個城市，且購物體驗並不好，APP運行很慢，產品種類有限，生鮮很多地點不支持配送，北京地區最快能次日送達，上海極少數區域能夠享受3小時急速送達服務。而且，用戶需購買129元才享受包郵，這與88元包郵的天貓超市和99元包郵的京東超市相比，時間價格都輸了。
家樂福還試圖聯手美團、餓了麼外賣，這些平臺雖然可以每天為門店帶來幾百的訂單，但對於年營業額上億的大賣場只是杯水車薪。基於對電商運營的一無所知，在成本考量及風險難測的情況下，最終導致家樂福開展的電商業務都淪為了雞肋。
自身突圍沒有成功，對手卻越來越強大，和對手們一上來就大幹快上相比，家樂福完全不像同處一個市場之中。去年，天貓“雙十一”全球狂歡節全天交易額達1682億元，這是家樂福全球市場幾乎一個月的銷售額。
3、新零售變革掉隊，翻身無望
2016年開始，線上互聯網企業因流量紅利見頂，開始加速“融合”線下，投資或做起新零售。馬雲率先喊出新零售的口號，隨即京東無界零售、蘇寧智慧零售紛紛登場，而家樂福還在拓展各城市的網上商城，始終沒將線下與線上生態打通。
在大潤發、物美、天虹、中百超市等傳統零售商都紛紛嘗試過“餐飲+零售”的業態後，家樂福才姍姍來遲。直到2018年的農曆新年前夕，家樂福才分別在瀋陽和武漢2個門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”，只選擇海鮮類產品進行小心嘗試。
儘管新零售的口號已經喊了好幾年，家樂福卻總要待到掉隊顯著時才意識到要變革，以至於在徘徊中被轉型大部隊越甩越遠，追趕上對手的希望也變得愈加渺茫。
寫在最後
沒有一種商業模式可以長存，更沒有一種競爭力可以永恆！
與其說家樂福是敗給了時代，不如說家樂福是敗給了自己。因為在大家看來，你只是一個坐地吃老本，食古不化的Loser，即便沒有電商，沒有新零售，今日的結局也終會到來。
未來的變化只會更快，不“觸網”是等死，主動“觸網”是找死，但“找死”還能尋得一線生機，“等死”就只能真的死掉了。
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