作者：麗恩·戴維 3COze公司聯合創始人
存在是非常公平正義的。你只是保持自然的本性，存在無須你要求，就會不斷地在你身上灑落一千零一個祝福——奧修《法句經》
在你的職業生涯中，你很可能會遇上一個你認為處事不公的領導。你也許會嘀咕：“要是我當了領導，遠都不可能這麼做！”現在假設你被提拔為管理者，你可能會投入大量的時間和精力去做不帶偏見的決策，但毫無疑問，掌握絕對的平衡十分困難。每當你試圖在一個維度上創造公平競爭的環境，你就會失去另一個維度的公平。其實，最好但並不完美的方式就是理解公平存在著多種不同的形式，只是當你在應用它們的時候，要好好考慮時間和地點維度的存異性。
結果與過程的公平
在你做決定的過程中，以投入和產出作為衡量標準，是否每個參與者都得到了公平的分配。你可以把這一測試應用於許多常見的管理決策，比如，如何分配工作量，提供發展機會，以及給予獎勵和認可。你也可以確定，對於這些備受矚目的決策結果，你對整個團隊的觀察是細緻入微的。如果一個人多次因為你的決策被分配了一個不太理想的任務或者更加棘手的工作，導致他始終處於不利地位，那麼他們就很可能認為你處事不公。
事實上“公平”的產出是一個很複雜的過程，他會因人、因時、因地而異，從事件的起點、過程再到結果，每一個環節都很重要。以結果公平性這一事件為例，不論結果公平性如何，也會有人提問：你的決策過程本身公平嗎？因為關乎著他們的切身利益，員工亦會希望自己在公司裡的利益最大化，因此他們普遍會關心你在評估員工業績的時候是否考慮了評估的正確要素。譬如，銷售崗位員工績效兩大最直觀的評估因素是營銷總收入及其盈利比，因此在評估過程中除了要做好衡量其總收入和盈利能力時，還要最大限度避免讓渾水摸魚者獲得獎賞，因為這樣才會讓評估結果更具說服力。
當你成功地解除了關於決策過程公平與否的疑問後，新問題又來了，員工還會注意到你所做決策中的變量評估是否客觀公正。在評估過程中，評估者會被要求對變量評估把控，而變量評估裡的首要準則就是要求評估者從多方獲取信息以降低評估過程中出現“偏袒”的幾率。
因此，從上訴層面來看，你所做出決定的過程，和最終你做出的決定一樣重要。
然而，上述兩樣影響公平的準則還不是最困難的，最大的挑戰是，當你試圖優化某種公平時，也許無意中會破壞另一種公平。舉一個簡單的例子，用拋硬幣來分配工作。因為拋硬幣是隨機的，所以通常被視為一個公平的過程。假如你拋了10次硬幣，7次都是正面向上。於是選擇正面的那位員工得到了70%的工作量——這個結果明顯是不公平的。由此我們可以得出結論，在兼顧決策過程和結果的同時，你還可能需要就某種形式的公平做出妥協，隨時調整衡量公平的宏觀因素，以避免對另一種公平造成破壞。
先入性對公平的影響
上面幾乎都在談結果公平和過程公平，一定程度上他們可謂同等重要，缺一不可，但事實上我們都知道沒有絕對的公平，因此在二者有效操作的過程中往往會凸顯出一個側重點，此刻你對二者的相對重要性就難以把控。
研究表明，結果公平和過程公平的相對重要性取決於員工首先聽到哪個。這項研究考察了一個假定的招聘過程，在這一過程中，只有部分應聘者受到了公平的評估（公平與否的區別在於，評價者是對評估方案中的九個項目都打了分，還是隻打了其中一個）。一些參與者是在被通知應聘結果前就得知這一評估過程，然而其他參與者則是在得到應聘結果之後才知道過程。
對於那些先聽到評估過程再得知結果的應聘者而言，在其未被通知應聘結果前，他們就能對其在應聘過程中的表現在結合評估過程進行一個整體滿意程度的預測。舉個例子，有人得知了評估過程，但發現自己最後並沒有被錄用，他們並不會埋怨結果，因為他們相信導致結果的過程是公平的。但對於那些先得知結果的人來說，因為並沒有得到任何關於過程的解釋，更不知道評估過程的標準是什麼，他們就會懷疑甚至認定這樣導出的結果不公。這項研究給我們提供了一個非常重要的經驗：當你使用一個可能導致結果不公但評估過程公平的方案時，請確保在團隊知道結果之前，向他們透露有關過程的細節。
平等與公正的權衡
到目前為止，我們似乎一直都在談論公平，就好像它是一個單一的定義，既可以應用於決策過程，也能應用於決策結果。這一點可能過度簡化了你作為領導所面臨的挑戰。公平實則有兩個互相矛盾的定義——平等（equality）與公正(equity)。從平等主義來看，公平與否和平等密切相關，即每個人是否得到了相同的過程或結果。給每個員工分配相同天數的休假政策就是一個很好的例子。與此相反，從公正角度出發，過程或者結果可以根據人們之間一些合理和公道的差異而略有變化。同樣以休假為例，你可能會給那些在公司任職時間較長的員工分配更多的假期。所以，用平等或公正的定義應用於過程或結果，你最終會得到四種版本的公平。說到這，你是不是開始有點同情那些你一度覺得行事不公的領導了呢？
以過程還是結果的公平性為重，是從平等還是公正的角度來判斷，都將取決於決策的性質。當你試圖增強團隊凝聚力的時候，從平等角度分配結果可能更加有用。為了激勵整個團隊通過合作取得成功，分享利潤是一種常見的方法。如果你想要刺激個人表現，那麼你可能需要更加註重過程的公正。銷售激勵以及其他獎金報酬可以最大程度地激發個體潛力。所以，請讓不同情形的目標來決定你所採用的公式。
如果你用一個公正的過程來選擇提拔人才，其中你可能會更加註重某些能力或品質，那你就要讓整個團隊瞭解你的這些意圖。如果你希望讓團隊裡的成員知道他們都很重要，你就要採用平等的方式來分配獎金，你也要坦誠地告訴大家。既然你是領導，你就有做出這些選擇的自由。不管你怎麼做出這些艱難的選擇，最重要的是，你需要表達自己的想法。除決策過程的某些細節之外，一定程度上公開透明化的評估能夠增加員工的信任，同時這對你的員工也頗有價值。
最後，我們都知道生活中沒有絕對的公平。作為領導，你也會比其他人更快地瞭解到這一點。很多時候你會面對許多艱難的決定，沒有一個十全十美的解決方法，可能有些人覺得結果公平，有些人則不這麼認為。不要對自己太過苛刻。只要你仔細思考了業務需求，並且儘可能客觀地評估了最佳答案，你就已經完成了自己的工作。在下一個決策中，你總有機會重新恢復平衡。
選編：沈馨黁
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