一位中年男子試圖保障他的四輪帝國的未來發展——通過不斷推出更多同質化產品的方式。
這位曾經因在保定機場表演過汽車特技而被當地人封為“保定車神”的剛毅河北男人——長城汽車掌門人魏建軍——在逐漸將零散敲打作坊型孱弱企業“拉扯”成雛形初現的本土民營汽車帝國後，喪失了持續前行的動力。
魏建軍所有關於長城汽車未來的盤算都被禁錮在了“2680”——哈弗H6的軸距數值——這個充滿魔幻主義色彩的數字上。
在長城汽車戒備森嚴的廷落外，一直都有一條名叫“哈弗H6”的護城河在靜靜守護著這家被譽為“保定之光”的工業製造型企業。
但現在，這條，也是唯一一條廕庇了長城超過60個月的護城河在其自身產品紊亂和對手悍力高壓的雙重逼迫下日漸乾涸，曾經牢不可破的鋼鐵“長城”正在出現全方位的缺角。
曾經的弒龍王子魏建軍在久居王座後開始長出龍鱗，如果他還對1993年這個年份存有記憶的話，一定不會忘記彼時29歲的他靠著家族企業生產的農用車前橋和懸架，加上日系轎車的底盤手工拼裝出的“長城轎車”，這些售價僅10萬元的拙劣產品幫助魏建軍在半年內創造了高達百萬元級的銷售收入。
16年前，魏建軍和他的長城汽車向中國開創先河般地投放了廉價SUV車型賽弗，又在一年後將賽影帶入市場。一年時間裡，長城便登上了SUV銷售冠軍的王座。
對魏建軍來說，戴上SUV銷量的王冠並沒有多少難度，2003年，長城汽車已經成為國內皮卡和SUV市場的雙料冠軍，分別佔有35%和25%的份額，年淨利潤超過6億元。
一場史無前例的汽車狂潮，在中國——這個人口眾多，但汽車消費和文化都極為貧瘠的孤島上正式按下了啟動鍵。
從推出SUV車型之初就將消費者畫像定義為“喜好時鮮、錢包癟癟”年輕人的長城汽車正如一位衝進一片正在瘋長中草地的青春期少年，骨骼與青草一起向上生長的聲音成為魏建軍耳畔最習以為常的伴奏。
192個月之前的長城汽車所面對的歷史發展契機正如詩人北島所撰的那般：我的時代在背後，突然敲響大鼓。
魏建軍對定位理論創始人艾·里斯所寫的《聚焦》一書充滿宗教式的推崇與篤信，而企業管理知識匱乏的他也將“定位理論”推演成長城汽車前行道路上的不二法則。在賽弗和賽影取得階段性成功後，長城汽車將以往模糊的戰略核心進行了明晰——聚焦SUV。
正是在“聚焦”二字理論的支撐下，一款足以改變長城汽車歷史時間線走向的產品在2011年8月底出現在了終端銷售手冊上，它便是此後7年間依靠一己之力撐起保定汽車產業一片天的第一代哈弗H6。
這款SUV上市後迅速成為三線及以下城市青年消費者購車清單上的首個考量對象，哈弗H6能在極短的時間內佔領市場的原因其實很簡單：外觀時髦，價錢便宜，車內配置又比許多售價更高的合資品牌豐富許多。
無論從哪個角度進行解讀，第一代哈弗H6都是魏式造車思維在那個汽車荒蕪年代的終極體現，也是直接導致魏建軍多年來在SUV上孤注一擲的“原罪始發站”。
2016年12月，第一代哈弗H6到達了它車型生涯的銷量巔峰，超過8萬臺的月銷量在當時的中國汽車市場內無企業可敵。2017年4月上海車展，長城汽車對這臺品牌內戰功卓著的老將進行了換代，藉此來完成可能是品牌發展史上最重要也最不容有失的一次革新。
但一個值得玩味的細節是，雖然在各類宣傳場合中，長城汽車都將此次車型更迭稱為“換代”，但兩代哈弗H6的軸距數值卻始終保持在2680毫米這一相同數值上，其背後所蘊藏的秘密不言而喻。
誠意欠缺的第二代哈弗H6很快就遭到了市場的白眼，在今年1月達到不足6萬臺的銷售頂峰成績後，迅速進入暴跌通道，5月勉強爬過3萬臺月銷門檻後，從6月起便一蹶不振，進入2萬臺時代，連著3個月都始終無法突破3萬臺——這個在第一代車型時易若反掌的月銷成績。
今年8月，長城汽車的利潤製造機——哈弗H6的月銷量同比出現超過30%的下滑，今年前8個月，哈弗H6的總銷量也出現了同比過10%的下滑。
冷酷無情的商業幽靈開始滲透到哈弗H6——這臺魏建軍最為倚重的SUV的每一個細胞裡，躺著賺錢的長城汽車開始自2011年以來第一次真正體味到威利·洛曼式的悲涼。
哈弗H6似乎在一夜之間失去了刷新中國SUV月銷量紀錄的能力，連帶著將整個長城汽車拖入低谷。面對市場的無情審判，魏建軍麾下長城汽車的應對之策顯得相當倉促，這樣的倉皇甚至比當時通過逆向開發第四代本田CR-V方才誕生的第一代哈弗H6在接受消費者考驗時更加惴惴不安。
“保定車神”給出的對策是不停地在2680毫米軸距底盤上拓展產品線，試圖用自己的方式與另一家自主品牌旗手——吉利汽車所倡導的國貨精品化進行抗衡。
敗局從長城汽車決意效仿大眾汽車的那一刻開始就已經有了定論。
一家汽車媒體用這樣的句子形容長城汽車在哈弗H6架構上的不遺餘力：“H6衍生出來的車系實在太多，一個底盤玩出花。如果說大眾在MQB平臺上跳出了華爾茲，那麼長城用一個H6的底盤，跳出了廣場舞的感覺，套娃實力誰與爭鋒。”
在哈弗H6架構上進行表面意義上的“推新”成為長城汽車內部一場頗具儀式感的改革演出，但如此的自欺欺人無異於飲鴆止渴。更不用說，來自家用品牌哈弗的架構被用在了自稱為豪華自主品牌的WEY上。
正當長城汽車想要通過冗雜不堪的“哈弗H6派生兄弟團”來雄心勃勃地炫示稱霸中國SUV市場下一個7年野心的同時，消費端的厭煩情緒已經日漸生大，從4S店每一張銷售報價單下所潛伏危機如幽靈般地躡足而至。
用資深汽車行業分析師劉春曉的話來說，長城汽車直至今日仍對“抓住老鼠就是好貓”這句話篤信不疑，他們認為不管是哈弗H6，M6還是F5，亦或是WEY VV5，只要能賣出去，就是好車。
但現今的汽車產品更強調通過差異化的產品定位來產出與消費者間心靈共振與應答，很明顯，公用同一套架構，僅對動力數值進行微調的“哈弗H6”胞弟們在“差異化”這件事上並不擅長，讓長城與車主或潛在車主間通過車型所進行的對話一直都顯得生硬不堪。
事實上，長城汽車銷售表現的墜落並不如其它自主品牌汽車製造商們跌落時所展現出的多元、複雜和令人難以言表。長城汽車的失敗列表上只有簡明扼要的一項“罪狀”：SUV失勢。
蓋世汽車研究院分析師們給出了相同的判斷，他們認為產品比例失衡和SUV佔比過高是長城汽車銷量下滑的致命病因。據產銷快報顯示，長城汽車SUV的7月銷量為4.4萬輛，較去年同期近6萬輛降低了25.95%；今年累計銷量較去年同期也下降了2.25%。其中，SUV在其所在售車型中佔比超過9成，幾乎是將“雞蛋放進一個籃子裡”的真實寫照。
“尤其在緊湊型細分市場中，哈弗和WEY系多款車型同時投入後，造成內部競爭的局面，在其面對自主品牌或者合資品牌價格下探時，隨著外部競爭越來越激烈，並不具備足夠的優勢。”分析師們補充道。
時至今日，長城汽車依舊只有一臺拿得出手的打江山車型，即是廉頗老矣的廉價產品哈弗H6。在屢次衝擊中高端的戰役中，長城汽車無一成功：2016年4月，魏建軍在媒體溝通會上親口承認“重金打造的H8的確是失敗了，即便如營銷奇才王鳳英也賣不掉這臺車”；
2018年7月，合集團之力生創的WEY品牌旗下車型VV7只賣掉了0.3萬臺，只有1.06萬臺銷售記錄的三分不之一不到，保定車王以“車海”征戰的狹隘思維從哈弗品牌延續到了WEY，即使簽約克里斯蒂亞諾·羅納爾多，也無法遏止WEY在吉利LYNK & CO面前劃下一道墜地曲線。
這即是長城汽車關於創新的毒素循環——創新失敗，懼怕創新；小幅改動，拉長戰線，從不願逃離由哈弗H6所創造出舒適圈。
1987年，彼得·德魯克在著名的《創新與企業家精神》一書第一次將創新和企業家精神視為企業成長的基因。毫無疑問，魏建軍所恪守的《聚焦》已經失去魔力，哈弗H6終究會在吉利，長安和廣汽的三面夾攻中褪去了它最後一道暉光，褪盡後凝成一枚雖不甘心卻終被淡忘的“遺忘化石”。
此刻因質與量雙跌而生出的啼血對長城汽車來說也許並不是一件壞事，急如熱湯中青蛙的心境反而能催出更高明的戰策，任正非在《華為的冬天》裡這樣寫道，我們還太嫩，公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是最大的弱點。
這不僅是任正非，和他的華為最大的弱點，也是魏建軍，和他的長城汽車的最大軟肋。
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