文｜朱曉培
9月30日，騰訊發佈2018年81號文，宣佈將進行新一輪的組織架構調整和高層管理幹部的任免。作為一個市值超過3萬億港元的互聯網巨頭，騰訊的一舉一動都牽引著市場的巨大注意力。
騰訊一直有6、7年一變革的慣例，這次組織架構調整距上一次正好是6年。這一次，騰訊加重了B端市場和內容市場的權重，看起來是騰訊為了適應市場需要不得不做出的調整，但深入瞭解騰訊，就發現它在前兩年前就開始為這次變革做準備。可以說，這次的組織架構調整，是騰訊的又一次自我進化。
後發先至
《荀子·議兵》說，“上得天時，下得地利，觀敵之變動，後之發，先之至，此用兵之要術也。”
1998年，騰訊創立時，市面上有很多做IM（即時通訊）的公司，包括廣東電信、南京北極星等。這些公司都把自己定位為“系統集成商”。在當時，做“系統集成商”，把項目做好賣給電信就算完，省心省力還賺錢。騰訊一開始也想做系統集成商，曾把IM拿去競標廣東電信，想賣掉。但競標輸了，只能自己養，被逼著做了服務商。自己做了服務商，就要不斷完善服務，直接跟網民對話感受他們的痛點。這也是騰訊的運氣。
20年後，曾經省心省力又賺錢的IM公司一個個在市場上消失了，但騰訊卻成了中國最大的社交網絡公司，並在社交的基礎上演變成一個龐大的生態平臺。
這是一個後發先至的故事。而在騰訊內部，這樣的故事有很多。
2003年，聯眾遊戲平臺還是世界上最大的休閒遊戲平臺，人們如果要在網上鬥個地主打個麻將，都會先下個聯眾遊戲平臺。
馬化騰對遊戲很感興趣，認為寬帶起來後，網遊就是社區的另一種形態。但張志東一開始覺得，能把通訊做好就不錯了。兩個人爭得很激烈，最後決定先在小範圍內試一下，但第一個版本後，張志東的態度就變了，覺得馬化騰是對的。據說，當年馬化騰也不看好QQ秀，是曾李青去爭取了兩回。因此，在騰訊的文化裡，一開始看走了眼，也不是什麼丟人的事。
就在2003年，騰訊把重心放在了遊戲市場上，而聯眾卻並沒有把騰訊放在眼裡。最終，騰訊遊戲平臺推出，聯眾一敗塗地。
2005年，騰訊推出QQ音樂時，音樂播放屆的巨頭還是酷狗。但到了2015年，QQ音樂不但超過了先行者酷狗音樂，也成功的阻擊了後來者網易雲音樂，成為中國用戶活躍度最高的音樂播放平臺。
而騰訊視頻上線測試時，優酷已經上市，土豆也在發招股書，雙方的用戶量都已過億。而愛奇藝也已經上線1年，並開始實行付費訂閱制。在當時的外界看來，中國的視頻市場格局已定。騰訊視頻無論是運營的時間，還是付費會員的推廣都慢了一步。但經過了5年的追趕後，騰訊視頻在2017年9月實現了付費會員數行業第一。
2010年12月，小米發佈米聊後，在一次聚餐中，雷軍談到騰訊，說：“如果騰訊介入這個領域，那米聊成功的可能性就會被大大降低，介入得越早，我們成功的難度越大。據內部消息，騰訊給了我們3個月的時間。”
當時，雷軍所獲悉的情報來自騰訊深圳總部，但他不知道廣州還有一個張小龍。微信立項於11月20日，2011 年 1 月21日上線，只比米聊晚了1個月。4個月後，雷軍公開承認米聊被微信打敗了。“當初做米聊就是與騰訊賭時間差。做米聊曾有設想，如果騰訊一年後才有所反應，米聊勝率是50%，如果騰訊兩三個月就有反應，米聊應該100%會死掉。有一點我很遺憾，我最初判斷騰訊需要6個月的時間，但騰訊2個月就推出這個產品，真的讓我大開眼界。”
類似的例子還有很多，在音樂、文學、視頻諸多賽道，騰訊都不是最先出發的玩家，但都成了笑到最後的玩家。
看起來，後發是一個劣勢會回失去戰略先機。但實際上，後發也有後發的好處，可以向先行者和市場學習，揚長避短，更精準有效地出擊。如果這個市場是對的，可以省掉當第一個要耗費金錢、精力教育市場的成本，如果這個市場是錯的，則避免了無謂犧牲。有數據顯示，超過10億美元的獨角獸公司中有超過80%都是從跟隨起家，後發制人，包括谷歌、阿里巴巴。
這一點上，騰訊和段永平的理念一致。不露聲色的等待時機、積蓄力量，然後大幹一場，後發制人，後來居上。
而這一次，人們普遍相信，騰訊進行組織架構調整，是為了要在B端市場在此上演一個後來居上，逆風翻盤的故事。
先積累，再變革
一些公開的故事透露出騰訊的風格：決策謹慎，行動迅速。
騰訊組織架構的第一次大調整發生在2005年。
2004年之前，騰訊規模較小，只有一個核心產品QQ，採用的是職能式組織架構，馬化騰、張志東、曾李青、陳一丹、許晨曄等5個創始人，各管一塊，每天都見面，管理起來很高效。但隨著業務線的增長，員工規模擴張，基於職能式架構造成管理滯後，所以，2005年，騰訊開始了第一次大刀闊斧的調整：開始了BU化（Business Unit 業務系統），由事業部的EVP來負責整個業務，相當每個業務都添了個有力的CEO。到2009年，騰訊基本上在除了電商、搜索以外，在每個領域都做到了老大。
2012年，被認為是中國互聯網版圖的分水嶺。在數據上，手機QQ的消息數第一次超過了QQ，用戶的主要時間開始花在手機上，百度、阿里、騰訊火力全開，開始全面轉型移動互聯網。在騰訊，以前QQ散落在三個部門，各自為政，內部協調也是一個問題，拖慢了發展速度。為了便於相關業務協調，減少內部的惡性競，騰訊做出了第二次組織架構調整：BG（Business Group事業群）化，從原來的業務系統升級為事業群制。
時任騰訊 CTO 張志東稱，這種生產方式具有邊界簡明的優點，以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。
從騰訊的這兩次大的組織架構的變革，可以看出這家公司習慣於先積累再變革。就好比是先悄悄的打了基地，再宣佈要蓋大樓。
上一次的組織架構調整，雖然發生在2012年，但騰訊早在2010年騰訊就已經意識到了問題。2011年初，通過內部競爭的方式，張小龍帶領的廣州研發團隊做出了微信，搶佔了移動互聯網時代一個重要的時間窗口。但直到2012年5月，騰訊才正式宣佈組織架構的調整，而2014年3月才正式成立微信事業群（WXG）。
而早在1999年加入騰訊的吳宵光也曾回憶，2005年第一次架構調整時，騰訊早已完成了多元化佈局，有無線業務、互聯網增值業務、遊戲、媒體等，CEO分身乏力，協調成本也上升。
再看這次組織架構再次調整，要在ToB業務和內容社交方面發力，也不是貿然的決定。看起來，這一輪的架構圖調，是為了應對ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代的新變化，但早在幾年前，騰訊就已經感覺到了市場巨大的發展潛力，開始做了佈局。
以ToB業務的雲服務為例，在2016年的雲未來峰會上，馬化騰第一次對雲進行全面闡述，並定調：“互聯網+”基礎設施的第一要素就是雲。截至2016年上半年，騰訊雲累計發佈25項產品，聚焦於計算與網絡、存儲與CDN、數據庫、安全等領域。到了2017年，馬化騰更是23次提及雲。他說：過去“插上電”帶來了電氣化的革命，現在“接入雲”將帶來數字化的升級。這一年，騰訊雲和支付組成的其他業務收入同比增長121%。
進入2018年，騰訊雲開始全面助力產業發展，落地到具體行業上。同樣是在雲未來峰會上，馬化騰指出，騰訊雲要建構三張大網，即“人聯網”、“物聯網”、“智聯網”。而去年12月的員工大會上，馬化騰就有過架構調整的表態，“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多 To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”
此時，進行組織架構調整也就順理成章。
劉熾平說，“很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
不理解進化，就不能理解騰訊
從外面看騰訊20年來的故事，似乎很輕鬆，但實際上每一步都走的不容易。尤其是組織架構調整這樣的事情。
上一次調整的時候，從結果上看，效果明顯，騰訊不但在各個領域處於領先地位，站穩了移動互聯網的入口，而且還改變了之前外界對其“壟斷”的看法。許多創業者在面臨被戰略投資的時候，都首選騰訊。
比如2012年的那次調整，就是要PC和手機從割裂走向融合。讓傳統做PC的人要改行，去做手機，要求有些部門以及公司層面要革自己的命，既得利益要損傷。一點都不輕鬆。
看起來挺輕鬆，其實很難。內部要預先培養好人才。若沒前期積累，就沒領軍之將，領軍之將都是小CEO，跟以前只做一件事要求不同的能力。他們被培養、跟同事磨合、產生威信，是個長期過程。張志東後來又在盧泓言（程苓峰）《張志東歸位鵝廠如何》一文中留言稱，“當前組織架構在適配雲時代上遇到大坎，組織變革是滯後了，這對20歲的鵝廠來說或許也是一個契機，我相信鵝廠的管理團隊能自我變革，會有新一代的領軍將才冒出來。”
9月，張志東在一場騰訊學院的內部分享中，再次提及變革話題。他說：“大型企業的組織變革和中臺建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，找到適合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益衝突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。我想，這裡最關鍵還是兩點，一方面是取決於高層管理團隊的自上而下的決心和意志。另一方面，就是公司的各產品和技術團隊的文化和胸懷。”
互聯網環境急劇變化，每一家公司都要象生物一樣去適應，適者生存。大公司若不變，就會影響自己的適應性。
今年8月，馬化騰在接受人民日報採訪時就說：“互聯網是個變化很快的行業，競爭非常激烈。12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。”
克里斯坦森在《創新者的窘境》中分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業的創新模式，認為，大公司容易錯失抓住破壞性創新的機會，導致衰敗。
一直以來，大公司都面臨著一個難題，公司主管人員如何同時做好兩件事情：一方面是要保證企業近期內的健康運行；另一方面，還要動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性的技術進展。
尤其是，如果公司之前的商業模式太好，過於舒適，看不到競爭的可能，10年內有CEO一顆大腦就夠用，那變化猛然來時就會很被動，陣痛。其實大公司應該感謝平常遭遇的小挫折，這些是變革的契機。抓住機會反思、調整、革自己的命、磨練，後來有大潮衝擊時就不會傷筋動骨。
騰訊一直在考慮組織架構上的創新，保持架構上的新鮮血液。對於騰訊來說，無論是早期的職能式組織架構，還是後期的業務系統制或事業群制組織架構，都是根據當時組織內外環境以及業務發展戰略進行的因需而變，是騰訊自身的一種進化能力。
一直以來，人們對創新寄予厚望。認為，顛覆式、破壞性的創新，是商業發展的推動力。但實際上，從0到1只是故事的開始，從1到100，1000才是更無止境的轉變過程。
QQ出來後，很快與ICQ有了差別。從窄帶到寬帶，各種網絡變化，ICQ一直沒能革自己的命，而QQ針對中國的特點做了很大差異。QQ也是第一個推出了聊天室、群功能的IM軟件。
微信也不是第一個移動社交軟件，但是它憑藉“搖一搖”、語音聊天、“查看附近的人”功能，成功的擊敗了包括先行者米聊、後來者來往、易信等軟件。
這些功能上的創新，看起來變化不大，在騰訊內部被稱為微創新。這種創新理念有別於顛覆式的創新，代表了一種更為樸素的創新路徑：研究用戶的體驗，分析用戶的需求，不斷改進產品。馬化騰有個觀點：“想小一點兒，解決一個需求。”
這種微創新，被稱為用“進化”更合適。
雖然顛覆式創新聽起來更朝氣蓬勃，進化顯得老成持重、艱難往復，但在迅速換代的互聯網業，“進化”要比“創新”更能道出競爭的本質。顛覆式創新可以是個表面形式，是一種產品或模式。而進化則包括了為這個形式所要做出的技術改進以及組織架構調整，需要長時間的文化培養和支撐。
即將20週年的騰訊，順勢而為，完成了它的再一次“進化”。互聯網進入下半場，在這場產業互聯網的戰場中，無論是從騰訊自己的進化力，還是整個互聯網科技行業的發展趨勢看，相信騰訊能夠再次實現超越。
而對於騰訊，若不懂得進化和創新的全部內涵，就不能理解它如何能在中國互聯網20多年間，幾次換代後還不斷強盛的根由。
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