張瑞敏以「三生」體系求解物聯網方程式

“利可共不可獨”。這是百年之前曾國藩留給我們的話。

如今企業很難靠一己之力來滿足用戶的需求。這是普拉哈拉德先生在十幾年前就通過N=1 R=G的公式告訴過我們的。

生態之中，萬物共享陽光、空氣和水，互相依存，共生共榮。

互聯網和物聯網時代，海爾率先由內至外進行企業變革，打破企業內部筒倉、外部藩籬，將企業變為開放的平臺，構建生態，與各方共創共享，如今也已出現了樣板引爆。

人單合一模式和“三生”體系作為海爾管理範式的探索成果，海爾從未曾想獨享。這也是海爾召開人單合一模式國際論壇的初衷。

海爾希望與更多的人一起分享這個模式，一起共同推進這個模式的成長，成為世界引領的中國管理模式。

在此也榮幸的將張首席今日在第二屆人單合一模式國際論壇上關於物聯網“三生”體系的演講分享與大家。

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首創“三生”體系，率先引爆物聯網範式

文 / 張瑞敏

（本文為海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在“第二屆人單合一模式國際論壇”開幕式上的演講，未經本人確認，有刪減）

我們今天在這裡團聚，就是要抓住物聯網的機會。

引爆物聯網和創建“三生”體系是目的和手段的關係。物聯網是一定要引爆的，國際上預測大概是在2019年或者2020年，馬上就臨近了。我今天特意戴的這一根領帶，上面全是方程式。就是希望大家共同來解開這個方程，使中國企業在全世界第一個引爆物聯網範式。

01 物聯網已經在重新定義時代

物聯網範式是時代的產物。

第一次工業革命的動力和體現是蒸汽機，第二次工業革命是內燃機和電力，第三次是互聯網，第四次工業革命就是物聯網。物聯網是從1999年開始的，那時候大家對它還沒有深刻體會，現在隨著人工智能的興起，大家的感受正越來越深刻。

時代的變化，帶來企業的變化。第一次和第二次工業革命，企業主要是線性企業，面對的是一個單邊市場，一對一交易。企業生產的產品找到顧客，顧客買到產品，交易就完成了。互聯網時代是一個雙邊或者多邊市場，企業是平臺企業，像現在的電商。

這種變化2014年獲得諾貝爾獎的法國人讓·梯諾爾（Jean Tirole）給予瞭解析，他提出了雙邊或者多邊市場，解決了政府和市場失靈的問題，打開了阻礙市場效率的制度黑箱。在電商平臺上所有的產品擺在一塊競爭比較。用戶有非常多的選擇，這是非常大的改變。

物聯網讓企業成為生態組織，成為創造用戶體驗迭代的生態系統。此前，傳統企業、互聯網企業，依然還是交易，還是隻有顧客，而不是用戶。想要一個產品，到電商平臺上沒有人會給你專門生產。正如有的經濟學家說，電商使你的選擇越來越多，但是你的滿足感越來越少。

物聯網時代，企業以用戶為中心，以用戶體驗為中心，成為一個使用戶的體驗迭代、體驗升級的生態組織，這個生態系統是產消合一，生產者和消費者合一。

這種變化是複雜經濟學家布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把經濟看作是進化的複雜系統。他認為古典經濟學是農業文明，新古典經濟學是工業文明，複雜經濟學就是信息文明。複雜系統就是我們現在的互聯網或者物聯網。

複雜系統是自適應的、非線性的網絡組織，與時代不斷地自適應、自演化。同時它又是非線性的，因為用戶的需求是個性化需求，而不是統一線性的需求。

在時代變化的背景下，海爾引爆物聯網主要通過“三生”體系：生態圈、生態收入、生態品牌來實現。

生態圈——原來不管電商還是傳統企業都是交易平臺，海爾是一個生態圈，交互的社群，在社群裡進行交互，這個是過去沒有的。

生態收入——不僅僅是產品收入，更要通過產品為載體產生生態收入，也就是服務的收入。

生態品牌——原來的品牌不管傳統品牌還是平臺的品牌都是以企業為中心，都是零和博弈，海爾要打造的是共創共生，共同進化的品牌。

海爾是比較早地認識到時代的變化，從2005年9月20日提出“人單合一”，到現在整整13年了，在這個過程當中海爾已經做了很多的探索。海爾通過“三生”引爆物聯網，主要體現了“三性”，即首創性、顛覆性和引領性。

02“三生”體系的首創性

“三生體系”，實現了對經典管理的突破。

我就這一問題和大衛·梯斯先生交流過，他在1994年提出動態能力理念，認為企業的核心競爭力就是更新企業核心競爭力的能力。

什麼是企業的核心競爭力？我認為，企業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力，又由於用戶的價值，用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化。如果跟不上變化，只有被淘汰，像柯達、諾基亞等等。大衛·提斯提出動態能力就是一個契合能力，和時代契合，企業和時代完全應該同步，跟上時代的發展，這就是動態能力。

與時俱進

海爾自我顛覆實現動態能力，首先體現在與時俱進，與物聯網體現的社群經濟、共享經濟、體驗經濟合拍。

先看社群經濟。海爾“三生”體系中的生態圈對應了社群經濟。過去的經濟以企業為主體，電商互聯網是以電商平臺為主體，物聯網時代則是以社群為主體。企業說了不算，社群說了算。用戶的個性化需求自發形成社群，社群就是體驗迭代的主體，他們之間有共同愛好、話題，如果企業能滿足他們到就融入到裡面，如果不能滿足就和他們背離了。

企業要融入主要靠兩點：第一個是觸點網絡。觸點網絡不是零售店或者電商的網店，也不是O2O。海爾的觸點網絡不僅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。像海爾通過給農村裝淨水機，解決農村飲水問題，進到了每一個村，和村民發生交互，成為這個村社群的一員；在城市社區裡，海爾則通過快遞櫃和社區的人建立起感情。

第二點是價值的整體性，這是海爾和電商以及傳統企業最大的不同。所有的企業就是兩種價值，第一是創造價值，第二是傳遞價值。以前，企業創造價值之後通過電商或者大連鎖來傳遞價值。海爾把這兩者結合在一起，通過社群交互得到用戶需求，後臺馬上迭代出用戶需要的產品，把創造價值與傳遞價值結合到一起，而且不斷地優化，不斷地迭代。

再看共享經濟。物聯網體現的是共享經濟，海爾“三生”體系中對應的就是生態收入。共享經濟是各方創造價值，增值的部分各方共享，這樣可以再去創造更多的體驗價值。不是現在所謂的共享單車，它既沒有增值，也沒有共享，很難持續。共享經濟的基礎是生態增值超出產品單一的價值，各方把產品作為一個載體，產生一個更大的服務方案，這樣就可以產生更多的增值。同時，要有可持續性。

海爾提出了一個共贏增值表，現在美國的管理會計協會正和我們共同研究，計劃推出這個表。這個表和傳統的損益表最大的不同在於，損益表是收入減去成本等於利潤，共贏增值表除了產品收入，更重要的是引入了生態收入和服務收入。

最後來看體驗經濟。物聯網很重要的一個特徵是體驗經濟，海爾“三生”體系中對應的則是生態品牌。體驗經濟要的是終身用戶，所謂終身用戶就是用戶每一次體驗，都能夠滿足，用戶就一直跟著，就成為了終身用戶。現在電商經常感慨，說顧客真的沒有忠誠度，今天還在這個網絡上，明天就跑到別的網，漂移度太大、流動性太高。為什麼？因為沒有滿足用戶的體驗，特別是不能不斷迭代、不斷滿足。

海爾如何不斷滿足用戶的需要呢？主是要做了三塊：第一，研發從原來瀑布式開發變成迭代式開發。現在企業開發產品大概是一年的時間，一年推出一批新產品。海爾是三個月，可以根據用戶需求不斷改變，可以跟上用戶的需求和要求，甚至比三個月還要短；第二是製造從製造工廠到互聯工廠；第三是體驗從產品單一體驗到全方位超值體驗。

案例

#大順逛生態#

國外經濟學家說從O2O到O+O，線上線下加起來。海爾不光線上線下相加，而且把社區微店也加在裡面，把三者聯繫起來。用戶的體驗由營銷、物流、信息和服務網共同滿足。大順逛現在是中國最大的社群經濟網絡。微店就一百多萬家。

#家電統帥品牌#

這是一個在網上迭代出的家電品牌。統帥本來是一個比較廉價的品牌，但是現在定位是年輕時尚。不斷的交互、迭代、開發，年輕人非常喜愛。統帥連續7個季度實現40%的增長，非常高速。價格也提高了，原來平均單價一臺不到兩千元，最後最高突破1.2萬元。而且，這裡面有一個有意思的現象，就是統帥沒有到大連鎖銷售，只在網絡上面。因為到大連鎖不具備交互能力。

#小支紅酒#

看起來好像很簡單，一個用戶在今年7月份提出來，一瓶紅酒有時候喝不完放在那裡不好辦，能不能變成一個小瓶的？8月份就有一個酒廠要來開發小瓶的。從7月份提出到8月份開發，9月份就對賭銷售十萬支。最有意思的是，對賭十萬支銷售完，如果銷售超出十萬支，提出創意者、實現創意者的資源方等等，都定好了各自分享多少。提出創意的這個人，他沒有想到提出一個創意還能夠得到獎勵，這就是共享，攸關各方都可以得到相應回報。

“三生”體系的基礎平臺: 人單合一模式

首先，人單合一模式，創造了生態價值的源泉，也就是說“人單合一”讓 “三生”體系可以源源不斷產生價值。

因為“人單合一”是讓員工的價值和用戶增值合一，員工的價值取決於創造的用戶價值多寡，所以員工就有積極性，努力想辦法完成和實現用戶的價值。就像古希臘哲學家亞里士多德說的，人的幸福在於他能夠自由的創造實現他最高能力。

現在企業做不到這一點，因為有層級制，有很多領導，領導要幹什麼就幹什麼。但是在海爾，“人單合一”模式下，員工是創業團隊，沒有企業內的領導，領導就是用戶，實現用戶最高價值就可以，所以員工會源源不斷創造，生生不息。這也解決了馬克斯·韋伯在《新教倫理和資本主義精神》中提出的價值理性和工具理性難以合一的問題。

馬克斯·韋伯提出了科層制，他說這一個制度當時情況下大概最好的，但是他也認為，這一個制度最大的弊病是在於壓抑人的創造性。因為流水線的出現，把人變成了流水線的附庸，變成流水線的工具。所有人在工廠企業裡面都變成了工具，最後還是工具理性佔先了，價值理性找不著了。

“人單合一”則實現了人的價值。

第二，人單合一模式是系統思考的價值觀。

科層制是割裂開，把企業變成一個個的部門。但在人單合一模式下企業變成一個整體，企業和用戶聯繫在一起。我跟量子管理的創始人丹娜·左哈爾教授共同探討量子管理怎麼來推進“人單合一”。

她提到量子自我，核心是一個人既是一個獨立的自我，有完整人生，但又是利他自我，為別人會創造價值。問題是很難知道一個人能夠有多大能力，多大的能量。傳統企業對人的考核，就是選育用留——選擇、培育、使用、保留，但人的潛在能力被忽視了。

人單合一模式下，一個員工你不知道他的能量有多大，乾脆創造一個平臺讓他自己去發揮，而不是在你管轄下。

另外，系統思考也是中國文化和西方文化最大的一個不同。都在兩千五百年前，德謨克里特提出原子論——世界一切都是原子組成，最小到原子。老子提出的就是系統論——道法自然。道是什麼？就是自然，是一個系統。

《道德經》裡說：大制不割，企業恰恰是分割開了。所以說推進量子管理，中國文化反而具備這個基礎。以前美國人戴明首先提出全面質量管理，但是在美國推不開。在日本發揚光大，日本到今天還有戴明獎，美國人看到日本人做的很好，又到日本學習，把日本車間裡面每一分鐘的動作都拍下來，再拿回去複製還是不行。為什麼？文化不支持。美國講的是個人主義，日本講的是團隊精神。今天也是一樣，在量子管理上，中國文化對我們非常有利，我們講系統論，而西方總體上來說講的是原子論。

第三，人單合一模式，從兩大突破口顛覆了經典管理。

一個突破口是組織，海爾把科層制顛覆為網絡化組織。我們幾年前去掉了一萬兩千名的中層管理者。當時在網上引起非常大的反響，因為這根本是不可能的。但現在看這是必由之路。

變成網絡化組織的海爾是一個創業平臺，可以在上面成立“三自”組織——自創業、自組織、自驅動。自創業：市場最大難題是我們最大的課題，看到市場的機會，就可以這個課題為切入創業。自組織：世界就是我的人力資源部，可以全世界去找資源。自驅動：就是如果有風投投資，就跟投；如果有用戶承認，就發展，如果沒有就必須解散。組織是完全自主的。

而要做到“三自”，領導人必須下放決策權、用人權、薪酬權這“三權”。很多企業領導跟我說把三權放了沒有辦法管理下屬。為什麼要控制？為什麼不讓下屬跟你一樣成為CEO呢？像德魯克所說，21世紀的企業應該人人都是自己的CEO。所以我們說我們不是出產品，而是要成為出創客。

2009年獲得諾貝爾獎的奧斯特羅姆（Elinor Claire Awan）和威廉姆森（Oliver E.Williamson），他們畢生研究政府和市場之外第三股經濟力量，就是自主組織，自主治理。政府的力量是什麼？我們通常所說的有形的手，市場是什麼？無形的手。但是自主的組織和自主制度更重要，他們既不是無形手也不是有形手。他們是什麼？自演進組織。到了物聯網時代，外部的環境發展非常快，猶如處於混沌狀態，自己不演進就不知道到底在哪兒，應該向哪裡走，所以這個是非常關鍵的。

人單合一模式，顛覆經典管理的第二個突破口是薪酬。

薪酬是組織的驅動力，海爾把企業定薪變為用戶付薪。過去海爾也學過美國企業的寬帶薪酬。但是現在則根據滿足用戶需求來決定，創造用戶多大價值可以分享多大價值，如果不能創造價值就不能分享價值。海爾把員工從經濟人、社會人轉化為自主人，自主決定自己的命運、自己的薪酬。

今年3月份我到哈佛大學與奧利弗·哈特(Oliver Hart)教授交談了一下午。他2016年因提出不完全契約理論獲得諾貝爾獎。所謂的不完全契約理論，就是產權和剩餘控制權之間的關係，有多大的產權可以得到相應的多大的剩餘收入的分配權。

但是他在《企業合同和財務結構》這本書當中又提出來，說：

經濟文獻出現了一個委託代理理論分支……但是它仍然沒有解決企業邊界的決定因素這個基本的問題，剩餘收入與剩餘控制權並不一定一一捆綁在一起的。

意思是說我可以給高管10%或者5%，1%的人，給他期權，但不可能所有人都得到。所以解決不了。我就跟哈特先生說，我說我們的“人單合一”可以解決這一個問題。因為“人單合一”不管你擁有多少產權，我不分給你多少產權，你可以自己創造多少產權。你搞了一個創業團隊，在創業團隊裡面，我如果創造價值風投來投資，我就跟投。跟投之後我就有了我的產權，隨著發展我可能跟投越來越多，也許會越來越少我會退出去，但是到最後，我的這一個產權是我自己創造的，而不是你分配給我的。所以我們可以很好的解決這一個問題。

第四，人單合一模式，引領物聯網範式實現了兩個“合一”。首先是在內部消彌了部門筒倉，實現了員工創造價值和用戶增值合一。過去企業解決不了這個問題，到底創造用戶價值算誰的？找不到人，大家集體的，集體沒有辦法分配。

其次是外部合一——拆除行業藩籬後共創造新體驗增值，增加值分享合一。像小支葡萄酒，本來行業之間沒有關係，酒櫃和葡萄酒廠商合一共同創造用戶新價值，這是新的體驗增值，所有各方分享，提出創意者也可以分享。

“三生”體系的邏輯關係: 遞進優化

生態圈是必要條件，而生態收入就是一個充分條件，最後追求的目標就是生態品牌。

現在很多人都說有傳感器，但傳感器不是產品傳感器而是用戶情感傳感器，觸點網絡可以傳感用戶情感，而且可以共同創造，這就是生態圈一個重要內容。因為有這一個做基礎才可能有生態收入，不止是產品收入，因為大家共創，可以變成服務收入，可以產生生態收入。最後進化出一個生態價值為基礎的生態品牌，這是共創的品牌。

過去品牌是自創品牌。互聯網非常重要一個定律是梅特卡夫定律，網絡價值與網絡節點成平方。過去認為電商平臺上有多少節點，符合這個定律，我認為不對，那不應該叫做節點而只是顧客，顧客今天在明天不在。不斷創造用戶體驗，用戶可以留在這裡才是節點。節點是和各方面都有聯繫，聯結在一起，只有這樣的節點才有網絡價值。網絡價值是節點的平方會產生倍增效應。

03“三生”體系的顛覆性

我們可以從黑格爾正題合題和反題的三段式的哲學體系來觀察這種顛覆性。

比如花蕾，花朵，果實，先有花蕾，然後出來花朵，花朵否定了花蕾，又出了果實，果實否定花朵。不斷否定下去，但否定的目的是積極意義要產生果實。一朵花開得非常漂亮，自我欣賞，自我陶醉，就不可能有果實。有的人有果實，大家非常羨慕，自我陶醉就沒有下一個花蕾。企業也是一樣。

如果用陰陽圖來看，正題是起點時的統一但潛藏對立面，比如一個花蕾就是一開始出來的正題。內部潛藏會一個花朵。第二個就是反題，對立面的顯現。最後是合題，正反題統一，否定包含肯定，也就是最後辯證出來這一個果實。但是要再到了下一個花蕾，不斷的反覆演進下去。

生態圈的顛覆性

從生態圈來看，生態圈的正反合表現為：正題最早是作坊經濟，那時候體驗有一點像社群經濟，不過是一個很小的社群。比如一個服裝店，一個小飯店，周圍街訪鄰居都認識，做的東西根據他們的口味大家非常喜歡，某種意義上也有一定的服務收入，但是太小。反題就是大規模製造，比如服裝，不再量體裁衣，就是定了不同尺碼，按照尺碼自己找。電商現在就大規模流量，不管個性化需求是什麼，上面有很多東西自己選。合題則是社群經濟，既有一開始區域小作坊經濟的定製，同時又有大規模。所以是大規模定製而不是大規模製造。

現在互聯網公司並沒有用戶。以色列青年學者赫拉利在他的《簡史三步曲》的第三部《今日簡史》中說我們已經是數據巨頭的商品而不是用戶。他說我們是谷歌或者Facebook的商品，他們免費讓我們上他的網，獲取我們的數據，然後利用算法把我們的數據計算之後，回過頭來再控制我們的購買行為。所以我們只是這些互聯網公司的商品、賺錢的工具，而不是用戶。

物聯網要解決的就是，每一個不是顧客而是用戶，不是商品而是要創造它的體驗。

生態收入的顛覆性

生態收入也一樣。過去小作坊是區域性的收入，前店後廠，也有服務收入。但是到了反題這種模式不行了，太小，做不大，最後變成全球化的產品收入，贏家通吃。到合題則是全方位生態收入，實現邊際收益的遞增，而非邊際收益遞減。

傳統經濟一定是邊際收益遞減。比方說到生產了一萬臺產品，賺了一萬塊。下一步再生產時每一臺肯定賺不了一塊錢了。為了保證一萬塊總利潤額不變我要生產1.2萬、1.3萬臺。規模不斷擴大，為了保證總銷售利潤不下降，但是單臺利潤一定下降。

但如果是生態收入，產生服務性收入就可以從邊際收益遞減變成邊際收益遞加。這兩者的分水嶺在正反饋循環。所謂正反饋循環，也叫做自增強體系，體系自己把自己增強起來。簡單來說是我們的增值加分享是這個自增強體系。因為不斷的增值，各方面都可以得到收入，各方面拿出更大力量創造更大增值，因此這就形成了真的是自增強體系。

克雷納說實物價值會減弱，用戶價值隨時間而增加。實物價值必須打價格戰，但用戶價值會隨時間而增加。用戶價值不是說會增加，而是要隨時間而增加。永遠要為用戶不斷創造他的體驗。如果創造不了隨著時間推移用戶不選擇，就沒有價值了。所以克雷納先生書裡面還寫了一句話，他說對企業是否成功檢驗標準就是看你擁有多少終身用戶。

生態品牌的顛覆性

從正反合來看生態品牌。傳統品牌靠什麼？就是靠產品溢價。很多國際化的品牌，像耐克、阿迪達斯，都有很強的研發能力，有全世界網絡。一般企業很難對抗。他們的產品就可以溢價，為他們生產的工廠則沒有溢價能力。

到互聯網時代是平臺品牌，平臺品牌就是靠流量溢價。流量大，所以就有溢價能力。傳統時代的產品品牌，要麼你是品牌企業，要麼你就是品牌代工企業。互聯網時代要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。現在有很多人要賣貨，只有上電商。電商量大，但是在電商上仍然要打價格戰。

物聯網時代不是這樣，物聯網是生態品牌，生態品牌不是企業自己能夠創造，是要共同進化的。要成為物聯網時代的生態品牌，主要三個要素：一是有生態社群，這是進化的一個基礎；二是有生態超值，也就是我們說的生態收入，這是進化路徑；三就生態品牌，這是進化目標。

永遠自以為非

黑格爾說的正反合到了合，不是停下來。合題由於自身的矛盾，仍然能夠發展進入新的正反合這一個循環，永遠的循環下去。

這正像中國老子《道德經》所說的就是“萬物負陰而抱陽，衝氣以為和”，就是說所有的事物都有陰陽兩面。陰陽兩面不斷鬥爭，不斷對抗，但最後達到一種均衡，達到一種合的狀態。1922年丹麥人玻爾獲得諾貝爾物理學獎，他獲獎之後為了表達他的體系，用了一個陰陽圖，又用拉丁文寫了一句話：對立即互補。對立不是對抗，最後是一個合題，產生一個更高目標。

別人可能自以為是，但海爾文化永遠自以為非，我們不斷認識自己的問題，不斷通過正反合來向正確方向發展。

04“三生”體系的引領性

國際標準引領

現在，IEEE，ISO，IEC，這三個國際組織都選擇由海爾牽頭成立大規模定製和工業互聯網平臺的國際標準的制定和研究。

海爾是和德國、美國、日本等國家的企業同臺競爭，最後勝出。原因在於，海爾是以用戶為中心，其他的往往是以自我為中心，沒有真正的把用戶融入到裡面去。所以我跟德國人說，我們有一個考核指標你們沒有，但是我們認為很重要，就是不入庫率。產品出來之後，不進倉庫直接到用戶家裡去。用戶一開始就和我互動，參與體驗。

第二是產業升級引領

標準引領的同時，海爾也實現著產業升級的引領。

像海爾的衣聯網，洗衣機、洗滌劑、服裝行業都聯合到一起，有兩千多家資源方。這樣的模式就把洗衣機單方面要解決的用戶需求以及和服裝等其他行業需求都融合到一起，產生用戶一個新的需求。

現在包括德國、美國等地的很多國際知名廠商都加入進來。現在，衣聯網可以實現對衣物全生命週期管理，發展的很快。

海爾日日順樂家誠品，切入的是橘橙。果農在電商上賣沒有辦法賣上價格去，不賺錢，加入進來以後由用戶瞭解橘橙種植全過程，保證質量，產品收入比電商上面要高百分之二三十。

GEA2016年6月份由海爾併購之後，發生了非常大的變化。原因就是應用“人單合一”模式，從數據上來看，美國的家電行業今年1-8月份下降了1.1%，GEA增長了11%。這是過去沒有的。最核心的變化就是從組織上打破了原來美國的線性管理，原來的線性管理非常複雜，一個部門一樣。人單合一模式把部門打破之後變成一個個的小微，小微直接面對市場。組織改變了，薪酬體系也改變。原來薪酬可能只有幾個人可以有，但現在所有創造用戶價值大家都可以得到，幾人發展到幾百個人。

我也跟GE家電的員工說過，你們美國人最引以為傲的一句話是《獨立宣言》當中第二段第一句：人人生而平等。但美國大企業裡面沒有人人生而平等，CEO就是國王，獨裁者。每個人只能夠聽命上級，我們的“人單合一”所有小微大家都是自己的主人，都可以自己說了算，可以體現自身價值。他們做的FirstBuild這個項目，不是以產品為中心而是以用戶為中心，雖然在美國中部又是做硬件，但是他們比美國硅谷的軟件開發更開放，參加的人也不是GEA內部人，更多是大學生，社區人參與。所以這真正體現了一個社區的創新。

結語

最後我用詹姆斯·卡斯《有限與無限的遊戲》，這本寫於三十多年前、多次再版的書做結。

這一本書說世界上只有兩種遊戲，一種是有限的遊戲，一種是無限的遊戲。有限遊戲以取勝為目的，無限遊戲以延續遊戲為目的。無限的遊戲不能有終點。

過去企業以取勝為目的，要成為行業第一，要成為帝國，但不可持續，不可能永遠站住。海爾的“三生”體系就是為了創造用戶體驗，用戶體驗不斷變化，所以它是無限的遊戲，只能夠以延續遊戲為目的。用戶體驗要永遠追逐，要永遠滿足。

這給我們帶來的一個很好的契機，過去我們的管理跟著西方經典管理，今天我希望中國企業能夠在世界管理當中走到前列，這是非常好的一個機會，抓住不要放棄，謝謝。

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