一箇舊事物的死亡，會引來一個新事物的誕生。這，就是革命。
在第二屆人單合一模式國際論壇上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在開始他的演講中提到：“我今天特意戴的這一根領帶，上面全是方程式。就是希望大家共同來解開這個方程，使中國企業在全世界第一個引爆物聯網範式。”
在物聯網即將引爆之際，我們需要新的模式為我們領航，而這九個人，通過不斷地實踐和研究，讓我們洞見企業未來的發展。
（本文系第二屆人單合一模式國際論壇嘉賓演講的精選內容）
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01
張瑞敏
海爾集團董事局主席、首席執行官
＊ 什麼是企業的核心競爭力？我認為，企業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力。用戶的價值、用戶的需求不斷變化，所以企業核心競爭力也要不斷地變化。
＊ “三生”體系的顛覆性可以從黑格爾正題合題和反題的三段式的哲學體系來觀察。
比如花蕾，花朵，果實。先有花蕾，否定了花蕾，才會開出花朵，否定了花朵，才會結出果實，果實否定了花朵。不斷否定下去，但否定的目的是積極的，是要產生果實。一朵花開得非常漂亮，自我欣賞，自我陶醉，就不可能有果實。有的人有果實，大家非常羨慕，自我陶醉就沒有下一個花蕾。企業也是一樣，是要不斷的反覆演進下去的。
＊ 傳統品牌靠什麼？就是靠產品溢價。到互聯網時代是平臺品牌，平臺品牌就是靠流量溢價。物聯網時代是生態品牌，生態品牌不是企業自己能夠創造，是要共同進化的。
＊ 過去企業以取勝為目的，要成為行業第一，要成為帝國，但不可持續，不可能永遠站住。海爾的“三生”體系就是為了創造用戶體驗，用戶體驗不斷變化，所以它是無限的遊戲，只能夠以延續遊戲為目的。用戶體驗要永遠追逐，要永遠滿足。
＊ 品牌和“人單合一”，肯定都要選擇，雙胞胎，哪個也不能扔了。因為什麼？因為這兩個問題是連在一起，是一個硬幣的兩面。沒有“人單合一”就不可能有品牌，品牌做的越強，反過來要推進“人單合一”要做的更好，否則品牌也堅持不下去。所以兩者是一個因果邏輯關係，互生，不能離開的。
＊ “人單合一”是一個共享共生的一個體系。不是靠某一個企業可以做起來，全體企業共同努力，全社會共同努力，才有可能使我們成為物聯網時代引領的模式。所以我希望我們把這一個模式做到極致之後，能夠產生超越這個模式一個新的引領的模式。
02
加里·哈默
MLAB管理實驗室創始人
＊ 推動人類進步的過程中，如果每個人都有不求有功但求無過，就不能實現真正的進步。
＊ 打破科層制，我們需要什麼？第一項是要有動力，對於壓抑好奇心的行為，應該感到憤怒，憤怒才會產生動力，讓我們去打破科層制。如果你一直有一種不求有功，但求無過的習慣，久而久之就會帶來虛浮的正確性。
推動人類進步的過程中，如果每個人都有不求有功但求無過，就不能實現真正的進步。
＊ 當我們放眼歷史，會看到歷史上最大的變化力量，總是來自一種確信。確信每個人都值得完全開發自己的潛能，開發自己的天賦。我們致力於重新顛覆管理，不是因為生產力失效，只是因為我們認為，人們可以有更好的結果。
03
丹娜·左哈
量子管理學創始人
＊ 在我們的社會中，方式日漸多樣，但是我們得到的卻越來越少，選項越來越窄；我們日益缺少能夠自我組織的方式、或者說能夠共同創造的方式。
＊ 作為企業的領袖，要有超越管理企業的格局。不要把自己僅僅看成企業家，而是成為以新的方式、從事新的使命的先鋒，新世界的先鋒；也是用新的方式來看待自己的先鋒，以新的方式與社會和世界相處的先鋒。
＊ 我想象著商業會對它經營和創造價值的世界承擔起責任。我想象著我自己成為這樣的商業領導者之一，成為這樣“僕人式的領導者”——不僅服務股東、同事、員工和客戶，也服務整個社區、地球、人類，服務後世子孫以及生命自身。
這就是我給大家提出的挑戰。
04
克里斯托弗·努爾科
INTERBRAND集團首席創新官
＊ 很多人在問創新的秘密是什麼，成功的秘密何在，我想用蘇格拉底的問答方法來問他，你們創新的定義是什麼，我通常是通過用成長來定義創新，秘密總是在於領導而不是管理，如何洞見未來，如何利用資源，利用數據把它轉化為解決方案。
＊ 在這樣的世界中，我們從大自然也獲得了靈感，所以我們用了雲端概念，因為雲讓我們產生變化，把我們的用戶，客戶、投資人各個聯繫在一起，這體現了雲的智慧。如果作為領導你能夠使用這些雲的資源來避免加里哈默剛剛說的科層制和中間人直接進入主題，直接進入市場，這樣的話就可以推動交換取得成功，這就是創新的模式。
＊ “人單合一”是這一切合作的中心。這些公司都是以創新為核心競爭力的。我們對於這些品牌進行了研究，對他們的優劣進行了分析。我們發現這幾個品牌很重要的一點就是創新，最中間的一點就是人的感知。我們的思考、表達、行動、感知，在周圍是直覺性、個性化、無摩擦、更有樂趣、信任和回報更高。
＊ 生態系統是變革和演進的自然組織系統。
05
羅莎貝斯·莫斯·坎特
哈佛商學院首席管理教授
＊ 當你被動地改變，當別人強迫我們改變的時候，就是一種威脅，但是如果我們主動改變的話這就是一種機遇。
＊ 人們覺得自己做的事情不能夠起到任何的相關性，他們沒有任何的主人翁精神，因此解決方案就是企業家精神，我們必須要讓這些人感覺到有創新的精神，讓他們成為創新者，讓他們挑戰現狀。
＊ 我想我們在整個海爾的演講中都聽到了這樣的一個解決的方案。必須要找到更高目標和使命，把人團結起來，緩解他們的焦慮，因為他們覺得有使命，有目標，有價值更重要，比現在焦慮更加重要。公司能夠克服時間的一個辦法，就是要團結在一整套價值觀周圍。
06
拉里·唐斯
喬治敦大學商業和公共政策中心項目總監
＊ 首先企業要擁抱新興的技術，然後用這些技術來開發創新的產品，來實現大爆炸的顛覆，當然海爾是這樣做的，現在還擁抱了物聯網。
＊ 採用互聯的解決方案還有生態系統，來改善供應鏈的健康和生態系統的健康，來建立獨特的製造解決方案和合作夥伴，對我來說這是新的材料和新的內容，但是非常契合我們的模式，就是要找到一種方式來釋放價值，能夠在所有四個領域來分享價值包括企業本身，整個行業，用戶，還有整個社區。
＊ 想到僱傭關係，其實現在的勞動關係和傳統已經有了很大的變化，在很大程度上，“人單合一”模式都是一個非常好的反映，小微，小微主這樣的概念，讓很多人是充滿了幹勁，他們能夠分享用戶那裡的價值，他們能夠自我組織選擇自己的小微主，然後他們覺得這是合適的。
07
斯托·博伊德
工作生態學家
＊ 通過回顧過去，才可以更好地預判未來。
＊ 現在我們已經進入了第四次工業革命的時代。在這個時代，我們可以看到許多變化，這種變化我們必須對它要有非常深的認知，我們將會在平臺協議的框架下工作，在這種平臺協議的框架下，我們交流的方式將會發生很大的變化，人工智能會幫助這個機構來進行更加有效的溝通。而且能夠帶來很多團隊成員之間的互信和開放。
這也會讓整個生態系統的經濟效益加以體現，這和制度不一樣，生態系統隨著變得越來越複雜，也會變得越來越高效，當他們變得體量更大的時候，他們的實際效率會更高，生產效率也會更高。
＊ 很多公司希望朝著這一個方向去演進，接下來的階段我相信只有海爾，能夠引領它的目標，也就是採用小微的模式。各個小微有獨立的損益表，他們獨立運作，比方說我們今天早上聽到的COSMOPlat和所有開放的平臺系統就是如此。
在這個過程當中，小微之間有協調有合作，互相支持，來共同組建這樣一個架構，在這個平臺上進行運作。這種信息的流通、維護，實際上使得小微企業管理變得更為簡單，簡便了。
＊ 我們可以看到高管，他們的角色也在發生了變化，在這裡我想要再引用張首席的話，領導的工作是去協調，去維護目標的達成，去促進協調和合作，而並不是去指點他人應該做什麼，而是去助力他人完成的目標，並不是直接地發號施令，命令他們應該做什麼。
08
大衛·梯斯
加州大學伯克利分校哈斯商學院全球商業專業教授
＊ 人類有能力建造大型的龐雜的官僚機構，實際上在這個過程當中，我們會忘記這些內在的核心要素，但是海爾卻非常有感知力，通過小微的結構來構建企業，打破藩籬，並且通過這種並行的關係來進行更多連接。
＊ “人單合一”核心的績效屬性包括以用戶為中心，高度的敏捷性，以及強有力的團隊合作和企業家的模式，如果不遵循，就不能在生態系統當中適應，你會隨著這個產業或者隨著這個時代的推進慢慢地衰落，如果我們按照這個來做，就能夠不斷地去演進，不斷地去進化。
＊ 我們並不是僅僅創建了新的客戶，而是共同創造了新的客戶，用新的產品創造了新的客戶。
09
潘夏琳
美國哈佛商學院常務副院長
＊ 人們通常一談到創新，就會聯想到新科技，但是與科技創新相比，我們可能更需要管理上的創新。沒有管理學上的新進展，我們將難以實現當今科技的潛力，難以避免科技所帶來的危害。
＊ 商業和管理可以成為一股善的力量，為人類帶來繁榮和福祉。當今世界正在變得日益分裂，逆全球化潮流愈演愈烈，全球性企業的作用就顯得空前重要，因為這些企業將我們聚集在一起，調動全球各地的人才，解決人類共同面臨的緊迫問題。
但這要求我們有管理理論和實踐的創新，要求全球的學者和實幹家開展更為廣泛的合作。
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