探討物聯網時代管理範式變革，見證物聯網時代管理範式最新理論與實踐成果，由加里·哈默管理實驗室（MLab）和海爾集團聯合主辦的“第二屆人單合一模式國際論壇”今天在青島盛大開幕。
本次論壇以“星際生態，互惠互生”為主題，匯聚了哈佛大學首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特、動態能力理論創始人大衛·梯斯、戰略大師加里·哈默、量子管理學創始人丹娜·左哈爾等全球頂尖學者。
論壇開幕式上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏發表了題為《首創“三生”體系，率先引爆物聯網範式》的主題演講。
記者手記
張瑞敏的領帶 還有他的方程式
如何證明一個人始終對未來抱有熱情？我想這在於他仍在思考，仍在坎坷中前行。
在第二屆人單合一模式國際論壇現場，張瑞敏指著自己的領帶說：“我今天特意戴了這條領帶，上面寫滿了方程式。我希望大家和我一起來解方程式，讓中國企業能率先在物聯網時代實現引爆。”
這不是張瑞敏第一次打上這條領帶，在海爾年會上，在對外演講中，在接受採訪時，這條領帶始終保持著極高的出場率。也常常有人詢問張瑞敏，這條充滿方程式的領帶象徵著什麼。
張瑞敏每次都笑著作答，“上面是我在求解的東西。”
我一直在想，張瑞敏要求解的究竟是什麼？是人單合一的探索？還是海爾模式的引領？都是，或者都不是。
這大概是因為張瑞敏或者每一個海爾人都信奉的那樣，他們在追逐著時代。只要時代不曾停歇，海爾的探索便沒有最終的答案。
張瑞敏和他的方程式，是追著時代，一筆一筆地作答；而後再翻到下一頁，面對新的追問，重新上路。若回溯1984年，張瑞敏求解的當是如何扭虧為盈，讓海爾活下去；重觀1999年，張瑞敏的方程式則是頂著漫天爭論，毅然在美國建廠；時至2012年，張瑞敏又在質疑聲中踏上征程，去除中間層，開啟了海爾的“創客時代”。
而到了今天，張瑞敏再一次為自己拋下了問題，就像他無數次提及的那樣，沒有守業而只有創業。他期待中國企業率先引爆物聯網，即如他期待曾經新生的海爾成為全球名牌一樣，這都是一個從0到1的艱難過程，踮著腳在刀尖上跳舞，要麼光芒萬丈，要麼血肉模糊。
變革的道路沒有折衷路線，就像是方程式解出的答案非對即錯。這是個自殺重生或者只有自殺的過程，但張瑞敏選擇的卻永遠是最難的一條路。
在大會開幕前一週，我曾問張瑞敏，面對這麼多的壓力、質疑和競爭，海爾卻一直選擇負重前行，這究竟是抱著一種怎樣的心境。
張瑞敏說，海爾不會樹立對手，唯一的對手只有自己。因此海爾一直在自以為非，希望顛覆過去，重生出一個更好的自己。或許就是這種心境讓海爾選擇了在坎坷中前行，張瑞敏和他的創業思維早已不是為了追名逐利而瞻前顧後，他想求解的應該是如何在時代中展現出價值，這不是一個用金錢能衡量的標準，唯有將安逸打破，讓一切顛覆，方能最終用時間去定論結果。
那一天，張瑞敏也告訴我，他並不擔心企業終將消亡的問題。因為消亡的是科層制企業，但海爾卻在佈局著生態系統。就像凱文·凱利所說，企業終殆，城市不朽。海爾的生態便是打破科層制，不斷挖掘人的價值。這應該是張瑞敏對物聯網時代最重要的思考，這是一個自主人的時代，每一個人都有無限的價值，無論員工還是用戶。而海爾的生態便是讓每一個自主人尋回應有的權力，在物聯網時代做自己的主人。
張瑞敏相信《聖經》中走窄門的理論，因為那門是窄的，路是小的，卻通往永生。而海爾在物聯網時代對人的探索又體現著大乘佛教將無量眾生度到彼岸的觀點，因為海爾崇尚著“人人都是CEO”的精神。
再回到之前的問題，張瑞敏的方程式究竟在求解著什麼？我想就在於找尋企業應有的價值。
而這個價值在物聯網時代的體現，一言以蔽之：
走最窄的門，度最多的人。
論壇首創“三生”體系
物聯網管理範式發佈最新成果
本屆論壇由開幕式暨主題演講、海爾“三生”體系樣板引爆案例發佈、人單合一勳章頒獎典禮、高峰論壇以及世界管理名人堂揭牌儀式五大版塊組成。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏以《首創“三生”體系，率先引爆物聯網範式》為題，詳細闡述了海爾在物聯網時代關於生態圈、生態收入、生態品牌的探索實踐。
首創性：“三生”突破經典管理
物聯網，作為繼移動互聯網之後下一個最大的經濟活動，被認為將帶來人類第四次工業革命。在物聯網時代洪流之下，企業也在向著生態組織持續演進。張瑞敏認為，“三生”的首創性體現在率先突破經典管理，由傳統的科層制轉變為開放的平臺。
海爾關於“三生”體系的探索，實則就是契合於物聯網時代社群經濟、共享經濟、體驗經濟的特點。
具體而言，生態圈對應著社群經濟，其以社群用戶為主體，通過搭建觸點網絡創造用戶體驗迭代，實現創造價值與傳遞價值合一；生態收入對應共享經濟，其讓生態圈中的各攸關方共享自創的用戶體驗增值，以此良性循環，讓生態增值代替單一的產品價值；生態品牌則對應體驗經濟，其目標是感知用戶傳感的需求，即時創造用戶體驗升級，直至終身用戶。
與此同時，在張瑞敏看來，“三生”體系之所以能夠顛覆傳統，很重要在於其以人單合一模式為核心。
事實上，自2005年人單合一模式提出以來，海爾就是始終在思考如何實現生態價值，而人單合一正是通過挖掘“人”的價值而向生態演變。在組織方面，人單合一讓海爾化身為自主創業的平臺，從產出產品進化為產出創客；在薪酬方面，其則首創了用戶付薪模式，讓創客成為自主人，與用戶零距離交互。這種顛覆不僅讓員工創造的價值與用戶體驗增值合一，也創新了體驗增值，讓增值與分享實現融合。
值得關注的是，“三生”之間同樣具備遞進優化的邏輯。
張瑞敏表示，生態圈是必要條件，生態收入是充分條件，生態品牌是追求目標。生態圈作為基礎，承載獲取用戶需求與創新用戶體驗的任務；生態收入則通過生態圈的資源共享，讓體驗增值持續迭代；而生態圈與生態收入創造出的生態價值，將成為一種持續性、規模化的狀態，最終形成生態品牌，運用到物聯網時代的各個角落。
顛覆性：自我否定與顛覆創新
談到“三生”體系的顛覆性，張瑞敏認為這即是類似於黑格爾的“正反合”三段式理論，核心在於不斷的自我否定與融合，最終產生全新的事物。
對於生態圈而言，傳統的小作坊經濟具備小範圍的個性化定製屬性，而現代的規模經濟則擁有企業大規模製造與電商大規模流量的特徵。在這種基礎上，海爾的生態圈旨在探索創造用戶體驗升級直至終身用戶的大規模定製。
而在生態收入方面，海爾亦是對於區域性收入與全球化產品收入進行了顛覆創新。
相較於區域性收入具備服務性但規模不足，以及全球化產品收入贏家通吃的企業為王等特質，生態收入強調的是體驗迭代的不斷優化。即如斯圖爾特·克雷納在《管理學》一書中所言：“‘實物’價值會減弱，而用戶價值都是隨時間而增加的。”海爾的生態收入亦是跳出了傳統硬件收入的維度，通過不斷挖掘用戶需求，尋求服務增值點，在持續為用戶增值的同時，實現邊際效益遞增。
對於生態品牌，這也是海爾引爆物聯網時代的核心要素。
縱觀過去的時代，如果說傳統品牌靠產品溢價自我擴張，互聯網品牌依託流量溢價打造交易平臺，那麼生態品牌所追求的在於圍繞生態社群，實現增值超值，最終打造生態品牌。
事實上，生態品牌的顛覆性正是緣於一種開放的兼收融合因子，其從價格進化為價值，從資本上升到資源，圍繞著用戶體驗，打造出一個可持續、可複製的物聯網品牌模式。
可以說，“三生”的顛覆所展現的就是海爾自以為非的文化基因。正如《道德經》所言，萬物負陰而抱陽，衝氣以為和。海爾關於生態的探索即是在不斷自我否定中前行，顛覆舊事物，而創造新事物。
引領性：國際標準與產業升級
隨著“三生”體系的深入探索，海爾在生態領域也取得了諸多成果。
張瑞敏表示，“三生”體系的引領性目前體現在國際標準引領和產業升級引領兩方面。
在國際標準的引領上，2017年12月，IEEE通過一項決議書，由海爾COSMOPlat牽頭制訂了大規模定製模式的國際標準；2018年5月，ISO全票通過由海爾牽頭成立的大規模定製研究組；同年7月，IEC通過由海爾牽頭成立工業互聯網平臺任務組的決定。
事實上，COSMOPlat作為海爾“三生”體系的重要實踐，其已經在智能製造乃至多個領域發揮作用。
COSMOPlat模式下，海爾開啟了由大規模製造向大規模定製轉型的路徑，並實現高精度下的高效率，目前，海爾的產品不入庫率達到71%，生產效率提升了60%。
在產業升級引領方面，海爾衣聯網以用戶為核心，將洗衣機、洗滌劑資源、服裝資源等覆蓋用戶衣物全生命週期的攸關方融合到一起，共同為用戶提供衣物體驗服務。
在衣聯網模式中，平臺提供的不再是一臺洗衣機，而是衣物全生命週期的解決方案。
而在日日順樂家誠品模式中，圍繞誠信生態，日日順樂家打通了橘橙種植戶、小區用戶、小管家觸點等資源，不僅實現了農特產品上行，也將優質的種植技術帶給農戶。
與此同時，海爾的模式也適用於西方企業。
在海爾將人單合一與“三生”體系帶到GEA後，GEA的管理模式也由過去的線形管理轉變為非線性管理，企業核心也從以產品為中心進化為以用戶為中心。例如GEA的洗衣機小微和FirstBuild，兩者都是通過直面用戶，並滿足其個性化需求，實現了全面增長。
詹姆斯·卡斯在《有限與無限的遊戲》中曾有過兩句話：“有限的遊戲以取勝為目的，而無限的遊戲以延續遊戲為目的。”及“無限的遊戲不能有終點，所以它無法重複。”
如今，海爾所探索的“三生”實際上就是在進行一場無限的遊戲，因為其以用戶為核心，而用戶的價值永無終點，因此在海爾的探索之路上，沒有成功的終點，只有不息的變革。
• END •
記者 | 尹為鑑
製圖 | 朱曦
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