張瑞敏和人單合一： 中國管理思想指向未來
物聯網範式獲國際管理學界認可
■海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏作主題演講。 傅學軍 攝
□青島日報/青島觀/青報網記者 楊 光
又是一年的9月20日，青島國際會議中心，尚和廳，第二屆人單合一模式國際論壇的會場裡，一千六百餘參會人員落座於此，讓偌大的會場也顯得有些狹促。來自世界各地的管理學專家、經理人、創客、媒體人洗耳恭聽一位中國企業家對管理理論創新的最新智慧和實踐成果。
人單合一模式的首倡者海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，無疑是來自全球管理思想前沿的大師齊聚於此的原因，而張瑞敏對這場聚會的目的表述得更加明確，那就是“要抓住物聯網的機會”。
因此，他在論壇上發表了題為《首創“三生”體系，率先引爆物聯網範式》的主旨演講。具備首創性、顛覆性和引領性的“三生”體系是張瑞敏對海爾人單合一模式實踐模型的系統梳理，在他看來，引爆物聯網和創建“三生”體系，一個是目的，一個是手段。它們和人單合一模式一樣，都是契合當下這個時代的，更是指向未來的。從某種意義上說，論壇就是一次共謀未來的聚會，張瑞敏和論壇嘉賓所探求的，不僅是海爾的未來，更是企業管理的未來。
首創：定義時代的物聯網範式
物聯網範式是時代的產物。張瑞敏希望人單合一成為全世界第一個引爆的物聯網範式。
如何通過先進的管理模式引爆物聯網，是論壇的核心問題。從2017年首屆論壇的“誠信生態，共享平臺”主題，到今年的“星際生態，互惠互生”主題，在人單合一模式演進的過程中，“生態”是一個核心的關鍵詞。
張瑞敏認為，物聯網時代的企業形態是生態組織，而企業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力，因而，企業應該成為創造用戶體驗迭代的生態系統。
在這個被物聯網重新定義的時代裡，生態圈、生態收入、生態品牌——“三生”體系將成為海爾引爆物聯網的手段。這也是海爾對企業形態和企業管理的一次重新定義。
生態圈，是對傳統交易平臺的突破。傳統企業和電商都是交易平臺，而海爾是一個生態圈，是由一個個多方資源與用戶零距離交互的社群構成的。
生態收入，意味著生態圈內各方的收入不僅僅包括產品收入，更要包括在生態圈內以產品為載體產生的服務收入。
生態品牌，是對傳統品牌形成模式的顛覆。傳統意義上的品牌，無論是產品品牌還是平臺品牌都是以單一企業為中心而產生，是零和博弈。海爾要打造的是共創共生，共同進化的品牌。
“三生”體系內是如何實現共創共享，互惠互生的呢？張瑞敏認為，三者之間存在遞進優化的邏輯。他表示，生態圈不同於產業鏈，生態圈作為基礎，其中心是用戶，承載獲取用戶需求與創新用戶體驗的任務，生態圈與生態收入創造出的生態價值，將以一種持續性、規模化的狀態，形成用戶信賴的生態品牌。不斷迭代，持續增值是“三生”體系的本質。而其最終的目標就是圍繞用戶這顆“恆星”打造無邊界無限增殖的“星際生態”。
顛覆：打破傳統的共贏生態
在演講中，張瑞敏採用了黑格爾的“正題反題和合題”的三段式哲學體系來解讀“三生”體系的顛覆性。
他解釋道，“正題反題和合題”的邏輯關係如同花蕾、花朵和果實。正題是起點，但潛藏對立面，即內部潛藏花朵的花蕾；反題是對立面的顯現，即花朵；合題是正反題統一，辯證出來的結果，即果實。這是一個後者不斷否定前者，顛覆前者的演進過程。
在他看來，生態圈“正反合”表現為：正題是最早的作坊經濟，比如小服裝店的模式，可以量體裁衣，那時的顧客體驗像小規模的社群經濟；反題是大規模製造，比如服裝廠以及電商的模式，特點是大規模流量，而不管用戶的個性化需求是什麼；合題則是物聯網時代的社群經濟，是大規模定製。物聯網要讓每一個顧客變成用戶，企業不再只是製造商品而是要創造用戶的體驗。
沿襲生態圈的“正反合”邏輯，張瑞敏表示，在生態收入層面，正題的小作坊是區域性的收入，前店後廠，也有一定的服務收入；反題的大規模製造是全球化的產品收入，贏家通吃；而合題則是全方位生態收入，在一個以用戶為中心的生態中，原本的顧客變成了終身用戶，生態收入會伴隨著持續增值的用戶價值而增加，最終實現的是邊際效應遞增。
從“正反合”來解讀生態品牌，張瑞敏認為，正題是傳統品牌，有很強的研發能力，有全世界網絡，他們可以靠產品溢價；反題是互聯網時代的平臺品牌，靠流量溢價；合題則是物聯網時代的生態品牌，並非單一企業打造，而是靠多方資源共同進化而成。在張瑞敏看來，這三者的特點分別在於：傳統時代，企業要麼是品牌企業，要麼是品牌代工企業；互聯網時代，企業要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有；而物聯網時代，企業可以在生態社群中收穫生態收入，實現共贏。
引領：指向未來的中國管理思想
人單合一模式是在企業實踐中提煉的中國管理思想，自2005年首次提出，已經在13年的演進過程中顯示出了它的引領性。
張瑞敏介紹，人單合一模式和“三生”體系的引領主要表現在國際標準引領和產業升級引領兩個方面。這種引領性是有海爾的實踐所佐證的。
在智能製造方向上，IEEE、ISO、IEC三大國際組織都選擇由海爾牽頭成立大規模定製和工業互聯網平臺的國際標準的制定和研究。標準制定是國際產業領軍者必爭之地，海爾是從與德國、美國、日本等國家的企業的激烈競爭中勝出的。之所以能夠勝出，就在於，人單合一模式指導下的海爾是以用戶為中心，而其他的模式往往是以自我為中心，沒有真正地把用戶需求和用戶價值有機融入到平臺生態中。
引領產業升級的海爾，打造了一系列跨行業的人單合一模式樣本。比如，衣聯網，把洗衣機、洗滌劑、服裝行業都聯合到一起，通過建立生態圈，連接了2000多家資源方。將用戶的洗衣需求和對服裝等其他行業的需求都融合到一起，產生一個又一個新需求，並不斷滿足用戶，實現各方共贏。
人單合一也在跨文化的企業管理中彰顯了它的作用。今年1至8月份，美國的家電行業業績整體下降了1.1%，而GEA卻增長了11%。這是因為，自2016年6月份由海爾併購之後，GEA採用人單合一模式，打破了原有的線性管理，將部門拆分成一個個直接面對市場的小微，所有員工共同創造用戶價值。
如果說首屆人單合一模式國際論壇更多的是對模式演進歷程的總結和回溯，今年的第二屆論壇則更多地指向了企業管理發展的未來。與會的管理學家從不同角度肯定了人單合一對物聯網管理範式發展的引領作用。
在戰略大師加里·哈默看來，全球管理應該轉變到了人本管理的模式，而人單合一就是人本管理的範本。
Interbrand首席創新官克里斯托弗·努爾科認為，海爾人單合一是由生態系統領導的企業管理，能產生可持續的全生命週期價值，是解鎖未來價值增長的關鍵。
加州大學伯克利分校商業創新學院院長大衛·梯斯認為，物聯網時代的技術革新每天都在發生，結構和組織的創新頻率卻非常低，儘管有企業進行了組織結構調整，但像海爾如此大刀闊斧的創業變革，是任何一家大型企業都很難做到的。
哈佛大學首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特肯定了海爾在數字化新時代的創新變革。她認為，被動變革是一種威脅，而主動變革是創造機遇。
如坎特所言，傳統意義上，中國的管理研究和管理理論在中國企業的應用的起點都源於對西方管理理論的借鑑和學習，而人單合一模式，則是張瑞敏和海爾主動擁抱時代，主動發生變革，在企業實踐中提煉的中國管理思想。
作為人單合一模式的誕生日期，在海爾內部，“920”是論壇的代稱，而每年的9月20日也是海爾創客自我評測生態成長情況、制定下一階段引爆目標的時間節點。伴隨著人單合一模式跨行業、跨文化的落地應用和顯現效果，被全球管理學界認可，“920”不再只是一個時間節點，而是正在成為一個符號，標誌著首創於中國的管理思想正在指向未來、影響世界。
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