我以多年企業管理諮詢經驗和向朋友瞭解，績效考核做的成功的很少，常常做成書面作業或雞肋，我想，是否由以下幾個因素造成：
1、我覺得人力資源幾大模塊，績效考核最多能算“半塊”才對。但對於部門管理者而言，績效考核是他的主要管理方式之一。
2、績效考核與薪酬管理掛鉤方式，正激勵與負激勵問題。
3、模糊考核與精確考核問題。
4、績效考核方案的執行力問題。
5、績效考核信息渠道建設。
6、管理者的及HR的專業能力問題。不要以為HR工作專業性不強、門檻很低，好像誰都可以去做。其實恰恰相反HR是專業性很強，對綜合能力要求很高的一項工作。HR不僅學習能力要高人一籌，溝通能力也要很強。
記得前蒙牛人資副總裁張文培訓課的時候說過，360度考評不是人做的考評，是最不提倡的考評。
其實360考評只是一種考核的形式，關鍵看採用什麼樣的考核指標體系，360考評用於民意測驗、考察任用中層管理幹部是比較好的方法，用於績效考核則不提倡，直線式考核則正好相反，如果是職業行為考核，考核頻次只能是半年以上，如果是計劃目標考核則可以細化到月甚至是周。
總的來說就是這麼幾個問題：第一：績效計劃如何制定?第二：評價得分如何和績效等價掛鉤?第三：不同崗位間的績效如何比較?
對於這幾個問題可以這麼解決：
1.績效計劃的制定：季度初讓員工填報個人工作計劃及完成工作的標準，上報到主管處進行綜合平衡調整，並和屬下做好充分溝通。
2.主管根據各下屬的得分排序，確定績效等級。這樣應該可以解決，但是這裡邊有大量的工作：在季度初期制定績效計劃的時候，必須要保證各下屬的評分標準要一致，這樣各下屬的得分才具有可比性
3.季末，各屬下按照設定的規則對自己本季度的工作進行自評後，交主管評定
設定績效計劃後，要設定好評分規則，規定合格分、規定最高分，另外還要設定評分細則即做到什麼程度拿什麼樣的分數。
還有一點是考核的主角弄錯了：老闆和部門經理都將績效考核當做是人力資源部的工作，老闆不親自抓績效考核工作是失敗的，績效考核未必全是人力資源部的工作，在績效考核中人力資源部更多的是從事“技術性”工作--設計績效考核方式、績效信息如何收集、績效獎金掛鉤方式等，他的角色就不是績效考核的主管，總經理和部門經理才是，HR千萬不要將自己當做績效管理者。
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