2012年2月6日，美團網成立兩週年。王興站在北京大學百年大講堂，向同事們講述了一個百年前的故事。
1911年10月，探險家阿蒙森和斯科特團隊分別向南極點發起衝擊。前者對困難進行了充分調研和準備，儲備了足夠物資，最終第一個到達。而後者則因為缺乏計劃，最終全員喪生。
王興認為，阿蒙森團隊的成功，關鍵在於其制定了不管天氣好壞，都嚴格執行“每天行進30公里”的計劃。他說，這一理念同樣適用於團購，無論環境順利或艱難都要執行，要為自己留出犯錯、學習成長的空間。
這一年，美團的團購業務營收達到14.5億，比去年增長了10倍。但王興目光所及之處，已是與實體電商體量相當、萬億級別的服務電商市場。
時至今日，美團點評已是全球最大的生活服務電商平臺。6年間，“每天行進30公里”的理念，一直貫穿於這家公司的有所動作中。
從團購到外賣，再到更大的餐飲市場，從貓眼、酒旅再到最近佈局的出行市場，從致力於為消費者帶來更好的體驗，到深入地底、更系統地賦能商家……美團點評一直保持著自己的節奏，做足細緻準備，不貿然出擊，亦不因困難而停頓腳步。
就像《創業家》曾經評價的那樣，在一個極限環境裡面，你要做到最好，但更重要的是，你要做到可持續的最好。
由點及面，穩紮穩打擴張橫向業務
當初王興提出這一概念時，團購網站已經歷過山車式的大起大落。
2011年上半年，團購市場在資本的加持下異常火熱，很多網站紛紛燒錢進行推廣。到了下半年，行業進入寒冬。早早佈局資金安全、控制增長規模並保持輕資產模式的美團，並未受到影響，平穩度過冬天。
隨後，“每天行進30公里”的理念，已貫徹於美團每一個計劃目標的執行過程。
2013年，王興說要在2015要達到1000億的交易額。2014年，美團點評實現了460億的交易額。2015年，它們的全年交易額達到了1610億元。
如果從美團推進新業務的節奏來看，這種穩紮穩打的風格更為明顯。
6年前，王興提出，“我們最終要成為大家吃喝玩樂的好幫手”，希望通過各種產品形態去打動商家，連接消費者，在更多細分領域多點開花。
從2012年開始，美團開始發力電影票務市場。2012年初，美團提供的服務還只有影訊。隨著網上購票的用戶越來越多，美團推出了獨立的貓眼電影，實現“T型戰略”的第一步。到了2014年，貓眼的全年交易額已50億元，幾乎與團購業務相當。
同樣在2012年，美團瞄準了酒旅市場。彼時，攜程、去哪兒、藝龍等品牌佔據絕大部分市場。但兩年後，美團各季度間夜已有1000多萬，交易額達到55億元，僅次於攜程。
而外賣市場的反超，同樣是“每天行進30公里”的經典案例。彼時，美團進入外賣領域比對手更晚，投入的資金相對少。但在一年時間內，通過地推、市場團隊張弛有度的推進策略，美團外賣已實現反超。
實際上，美團的每一次橫向擴張，都經過了相當充分的戰略籌備。以近期的美團打車為例，早在2017年年初，美團打車就以在南京悄然試水。一年過去，積累了大量技術經驗和用戶體驗問題之後，美團打車才宣佈在上海開下第二城。
在監管部門對打車補貼的限制越發嚴格後，美團打車推出了第三方商家的團購券、餐飲券和貓眼折扣等優惠活動，也證明出其對打車業務可能面臨的困難，早早做好了應對方案。
近期美團點評在生鮮零售領域推出的小象生鮮，同樣是其掌魚生鮮進行了近一年的試水後，所進行的一次全面升級。
2017年11月，美團點評高級副總裁王慧文在內部信中，首次披露了試點新業務的法則。字裡行間，同樣體現著“每天行進30公里”的精神。
他們會對每一個試圖進入的領域進行充分調研：調研該行業的市場規模，是否會出現巨大變化，商家和用戶對現狀是否滿意，以及其與美團已有業務之間的關係。
再投入資源的判斷上，他們同樣有著嚴密的考量，會以最小的測試單元作為標準，“每個探索業務都要定期評估進展，並決定是否繼續探索還是關閉”。
這也是為什麼，美團點評一旦決定全力投入的業務，基本都據於市場前列的原因。
由表及裡，持續針對B端縱向深耕
2015年年初接受界面專訪時，王興被問道，現在是否還在執行每天一步一步走的策略？
給出肯定答案後，王興還提出，2020年要做到1萬億的交易額。
在穩健的擴張策略下，美團點評已經從團購業務延伸出外賣餐飲、酒旅、貓眼電影、民宿等諸多領域，構建出一個生活服務領域的超級平臺。
但王興認為，要想繼續擴大平臺規模，就必須具備更強、更深的撮合能力。他說，美團點評還需要真正滲透行業。
人們目力不及的地方，美團點評早已開始了一場面向商家的縱向深耕。這場長達數年的探索，同樣離不開“每天行進30公里”的戰略支持。
早在2012年年初，王興接受媒體採訪時就表示，手中的錢有一大部分花在IT系統的建設上，“你要幫助更多傳統的線下商家IT化、信息化”，讓他們滿意。
但長期以來，餐飲業被視作最難互聯網化的行業。2014年，美團就就開始針對B端，在餐飲ERP領域發起了多項收購。在王興提出互聯網下半場概念，指出要“深入地底賦能商家”時，美團點評已經有計劃地在B端進行了諸多嘗試。
2015年開始，美團點評就開始提前為B端支付業務進行佈局。2016年8月，美團點評推出餐飲開放平臺，計劃與餐飲ERP服務商建立良性的餐飲生態系統。
此舉的意圖，在於為線下商戶提供全鏈條的解決方案，以提升他們在支付、外賣訂單管理、門店運營、點餐排隊管理等方面的全面提效。
這是一項艱鉅的任務。中國餐飲市場的商家，長期處在複雜、分散的狀態中。中小型餐飲商家大多采用紙質菜單和人工記賬方式。而使用ERP系統的餐飲商家，其系統也種類繁多，沒有一家ERP供應商的市場份額能夠超過5%。
全國餐飲商家使用的2000多家管理系統中，有1000多傢俱有打通價值。在2017年10月，王興對外宣佈，美團點評的餐飲平臺已經將其中619家ERP服務商實現了連通，佔比超過60%。
可想而知，其中的每一次打通，都需要“每天行進30公里”的耐力。
這樣的邏輯同樣延伸到在線票務、酒旅等市場。目前，貓眼電影已經深入到電影產業鏈的上下游，擁有了電影宣發、電影投資和開發等能力，為院線、為電影製作方提供了更多數據方面的服務。
不難看出，按照這樣的打法，每一項業務都意味著投入很重的人力與資源。但在這些細分領域，美團點評已經成為所有對手都必須重視的存在。
截止去年年底，美團點評的到店餐飲業務市場份額超85%，美團外賣商家版日活躍用戶數(DAU)已經達到了109.4萬，是餓了麼與百度外賣綜總和的近2兩倍。
此外，美團點評在團購、票務市場的份額位居第一，酒店市場的份額排名第二。今年美團打車進入上海市場的短短几個月裡，已經拿下三分之一的市場份額。
今年年初，王興宣佈2017年美團點評的交易額達到3600億元，收入達到330億元。可以預估的是，在“每天行進30公里”的理念推動下，他提出實現萬億交易額的願景，已絕非可望不可及。
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