企業在跨區域跨業務發展，常會困惑於下屬分子公司的管理。對下屬公司管的越嚴，下屬公司越失去活力、越不見效益。應用傳統的管理方式，健全的權責體系、制度流程體系，束縛的不僅是企業發展的積極性，還有發展的創造性。如何破題？起源於2013年的項目跟投模式，現在廣泛應用於眾多地產企業，會對企業管理有一些啟示。
項目跟投，是在獲取項目後，要求下屬公司管理層、核心員工與公司同時進行投資的行為，以實現項目利益與個人利益的捆綁機制，在項目跟投的作用下可以減少對經營風險的擔心，同時，變下屬公司管理者為經營者，能夠起到提升經營效率、改善經營業績，降低人員流動的作用。
如何做好項目跟投？從利益共享、風險共擔的總原則角度出發，確定項目跟投設計的“五定”，即定組織、定範圍、定額度、定分配和定退出。
1.定組織
項目跟投需要成立專門的管理機構，如成立項目跟投決策委員會，以進行專項決策，決定跟投管理制度、跟投實施方案等；成立項目跟投工作小組，以完成項目跟投的過程管理，如資金募集、跟投本金返還和紅利分配、信息披露等。同時，跟投工作小組重要的工作是擬定與跟投員工簽訂的《委託投資協議》，防範相關法律風險。
2.定範圍
確定跟投人員的範圍，主要包括兩類人員，一是強制跟投人員，如下屬公司主要管理人員，跟投項目的主要業務人員等；二是自願跟投人員，可以是公司內部其他人員，也可以包括公司其他合作伙伴等，如萬科的跟投模式從1.0版本，僅面向公司內部員工、管理層的跟投，現已經發展到4.0版本，建立成為社會化項目跟投平臺，面向普通投資者的跟投，逐漸將產業鏈的利益相關者都發展為項目合夥人。
3.定額度
主要有兩層內涵，一是跟投人員總體持股比例，一般佔到項目總投資額的10～15%；二是跟投人員跟投金額會有上下限界定，一般根據跟投人員層級、業務條線不同做出不同的限額界定。同時，還應考慮員工的跟投資金來源，大部分為自籌，但公司也相應會考慮匹配一定的槓桿，如1：2、1：3的槓桿。
4.定分配
按照項目收益比例進行計算，項目跟投收益比例=員工跟投總額/該項目實際權益出資額，同時，為了達到更好的激勵效果，確定好本金的返還時間、分紅時間是重要的事項。
5.定退出
通常會有兩種主要情況出現，一種是項目結束自然退出，另一種是由於員工中途離職等而引起的退出，需要提前確定好退出轉讓機制。
項目跟投是否能真正起到激勵的作用，並實現利益共享、風險共擔還有賴於在設計過程當中對跟投目的的界定，公司的不同發展階段設置的跟投目的應有所不同，如在實行跟投初始階段，公司需要激勵員工以釋放組織活力時，應以利益共享為主，在公司員工逐步按受了跟投方式，並意識到跟投的較高收益後，再過渡到風險共擔階段。 同時，為了更好地做好跟投，也應關注跟投過程的管理，及時進行跟投項目的信息披露等。
——和謹諮詢（和君諮詢聯盟企業）資深諮詢師 張昌宇
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