鄧毅君

我覺得最重要的一個原因在於現金流控制的好。

王興在第一次創業的時候，也就是人人網的時候，所面臨的最大問題就是缺錢。人人網高度發展，但是沒錢運營，最後不得不賣給陳一舟。這個事情對王興的影響是非常大的。所以，在後來的創業過程中， 王興都非常注意現金流和融資的問題，隨時都要保證自己的公司還有錢。

作為他第三個比較成功的創業項目，王興更加是非常注意其現金流問題。他在美團做的最重要一件事，就是當全部競爭對手都在燒錢搶市場的時候，他自己融了一大筆錢，然後做穩定的追隨者。

什麼叫穩定的追隨者呢？美團當時策略就是，我只保證我在一線城市是處於第一位的，但是也不多，稍稍領先即可。但是在大量的二三線城市，美團只保證做到第二或者第三，把第一的位置讓給競爭對手。

這個競爭策略其實是很雞賊的。無論在什麼城市，維持第一名都是很難的，其代價要遠高於第二第三名。但團購業務來說，肯定是人口越密集，收入越高的地區，掙的最多，所以美團一定不惜代價拿下一線城市，而把市場更大的二三線城市讓給了競爭對手。競爭對手雖然拿下了更大的市場，但二三線城市的盈利效率其實不高，最後算下來，可能收入和美團差不多。

所以最後的格局就很奇怪了：美團整體市場份額不佔優，但是美團的在一線城市份額很大，品牌形象很好，競爭對手雖然市場份額佔優，但在收入上可能和美團差不多，並且成本要比美團大，品牌形象不如美團。

當燒錢遊戲進行到最後的時候，錢更多的競爭對手竟然先燒完了，自動退出了競爭，留出來的空白市場，就白給了美團。

同樣是燒錢，美團燒出了效益和品牌，競爭對手只燒出了市場份額，而且美團燒的更慢。核心點就是王興對現金流的重視。這是他數次創業得出的血的教訓，別的競爭對手只知道傻不愣登地燒錢，自然無法贏得最後的勝利。

敦復

我看了一下，樓上其實都沒說到點子上，這種經典的案例，還是當時的策略制定人之一來說，才最深入，最精彩和最有說服力——就讓我們來看看，前美團 COO 幹嘉偉的一篇文章，講當初美團是怎麼贏得“千團大戰”的。

這個文章講得邏輯條例都非常清晰，而且其中的判斷又富有先見之明還非常準確，這一份戰略，讓美團在整個中國都殺成紅海的“百團大戰”中活了下來並且成為了最終的勝利者，可以說是“價值千金”一點都誇張，我覺得各位創業者或者想要創業的人，一定要仔細看看。

我總結一下其中的要點：

一，擴張策略。

2010 到 2011 年間，美團殺入團購市場。

他們當時的目標是做本地生活電商，花了一年的時間不斷嘗試和覆盤之後，美團得出來一套方法論——團購市場存在規模效應和網絡效應，所以像很多互聯網領域那樣，最終會形成 721 的市場格局。

第一名佔 70% 的份額，活得不錯；第二名 20%，苦苦增長；後面的 10%，朝不保夕。

美團要成為那個 7，但是全國有 350 多個地級市（州），2800 多個縣（區），而公司資源有限，該怎麼辦？ 他們把 350 多個地級市及以上的城市分成 SABCD 五級。S 是北上廣深這樣的超級城市，AB 級是各省省會，加上寧波、蘇州這樣的副省級，CD 是三四五線城市。 S 級城市是兵家必爭之地，絕大多數競爭對手都投入了最多的資金和資源，這種囚徒困境導致了 5000 多家團購公司沒有任何一家能取得絕對勝利。而哪家做不下去了，也一定到最後才關停這些城市的業務。

所以，這個市場需要經歷相當長的競爭週期。

在這些城市，美團的策略是咬住前三名，不去砸錢爭第一名。

一直到 2012 年中，美團在全國的市場份額穩居第一了，在 S 級城市依然不是第一名，甚至到 2013 年都還不是。但是他們始終保證跟隨，絕對不會被明顯地比過去。

美團主要把資源集中在了 AB 級城市。他們用了半年時間，到 2012 年中在所有的 AB 城市取得了領先優勢（據說當時做一個北京的錢可能能把西安、成都、重慶三個城市都做好）。

而這些 AB 級城市支撐他們在北上廣深打持久戰和消耗戰，直到把對方耗死。因為有了市場份額就有正向現金流，耗得起。

而對大量 CD 級城市，美團的判斷是，這 5000 多家團購公司絕大部分會在一年之內出現問題，他們一旦出問題，肯定會先從這些市場退出。所以美團的策略是，先不進去，等別人出問題退出後，再去收割那些被培育過的市場。

二，補貼策略

美團內部認為，花錢買流水沒有價值。當時大量團購公司補貼餐飲、電影票，換來了流水和交易額。可是一旦不補貼，流水就沒了。

在美團看來，供給端才是核心。只有佔領了好的供給，才能真正解決競爭的問題。

所以美團關心的是，那些對消費者具有獨特性的供給，美團有沒有優勢？

比如，鴨血粉絲是南京人和遊客都熱愛的小吃品類。他們首先了解哪些鴨血粉絲湯是南京最好的，是攻佔這個品類的制高點。然後去研究它在團購網站上的銷量。假如它在美團上賣 50 份，在另外兩家一共賣 100 份，他們會去跟老闆談，另外 100 份我給你包了，甚至承諾幫你賣得更多。只要你和我獨家合作，我就滿足你的銷量。

然後，他們把補貼給到這家店的用戶，通過補貼實現承諾的銷量。這樣用戶要吃最好的鴨血粉絲湯，就只能來美團了。

所以在美團看來，補貼不應該是為了拿流水，而應該拿供給的制高點。C端補貼是揚湯止沸，相互捅刀子，供給端才是釜底抽薪。

三，盈利策略

2012 年，美團把春節年會的主題定為”上岸”。

就是說，該掙錢了。

他們當時定了一個毛利率，假設要在全國獲得 4% 的毛利，同行都在瘋狂貼錢的情況下，這 4% 要怎麼實現？

美團的做法是把市場分成了十幾個行業，給全國 70 多個城市的每個城市每個行業都設定自己的毛利率。這個數值和行業特點、美團在這個城市的市場份額、這個行業在這個城市的市場份額密切相關。

他們最終在全國設了 1000 多個管理節點，在每個節點設計合理的毛利率。

據說，在 2012 年全行業鉅虧的情況下，美團從 11 月開始實現了月度盈利。

拜讀完幹嘉偉的這篇分享，我獲益良多——每家公司的成功都是偶然中擁有必然因素，都有很多值得學習的地方，而這次美團和滴滴的開戰，也讓我非常期待，

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李傲文

美團能在百團大戰的角逐中笑到最後，有其自身的原因，也有外部資本扶持的原因。

團購網剛剛興起之時，一片混戰，市場上到處都是團購網，即所謂的“百團大戰”。美團不是所有競爭對手中最有實力的一家，但是他們是最有實力的幾家之一，並且笑到了最後。

一． 阿里巴巴的扶持

美團的崛起，阿里巴巴發揮了不小作用。雖然現在美團被騰訊摘了桃子，還成了最敵視阿里的中國互聯網企業之一。但是，不可否認的是，阿里巴巴的支持是美團能夠在團購網混戰中脫穎而出，並轉戰外賣市場獲得成功的重要原因。

在當年，阿里巴巴不像現在這麼強大，處在所謂“風口”上的各大團購網站都覺得自己很行，幾個一線品牌認為自己不需要阿里巴巴的投資，讓二線的美團跟阿里走到了一起。阿里的資金支持和資源扶持，讓美團有了堅強的後盾。能被阿里看中，美團本身已經展現了一定的潛力，而阿里的支持讓美團把潛力轉化成了實力，最終擊敗各路競爭對手，在市場上越走越遠，併成功躋身中國互聯網第二陣營。阿里的入局讓美團在資金層面有了很大的保障，可以聚焦於市場競爭。而阿里作為互聯網巨頭，在合作早期對美團在各種資源上也有一定的傾斜和扶持。美團本來就跟另外幾個更大的團購網站之間差距不大，有了阿里這個變數之後，瞬間佔據了一定的上風。美團自己也很爭氣，把這種優勢一直擴大，併成功走到現在。

美團就像一個尖子生，本來是名列前茅，但不是第一。被名師指導之後，成績再次突破，最終獨佔鰲頭。毫無疑問，這個變化是關鍵性的，也是決定性的，在市場上，看似微弱的優勢就可能成為巨大的優勢。阿里巴巴之於美團的意義正在於此。

二． 美團的企業特質

當然，如果認為阿里巴巴的扶持就是美團成功的全部原因，那也有失偏頗。美團自身的企業特質，也是成功的重要原因。

阿里巴巴之所以會選擇投資美團，並不是阿里巴巴大發善心，想要幫助美團。而是在當時的眾多團購網企業種，肯接受阿里巴巴投資的，美團是最有實力和潛力的一家。這本身就說明美團具有很不錯的企業基礎。

總的來說就是美團這個企業本身，團隊建設是比較成功的。企業的競爭，除了資本，主要就是團隊，美團在資本上有了阿里巴巴的支持，內部團隊又比較有實力，最終贏得市場也就不難理解了。

鎂客網

美團為什麼能活下來？關鍵在於王興，他是一個連續創業者，之前的幾次失敗，使王興知道怎麼在殘酷的市場競爭下活下來。

王興之前創建了校內網和飯否，實際都應該說是失敗了。

比如，在2010年時，團購網站達到驚人的1500家。美團便是其中之一。面經眾多得競爭對手，王興經過了慎重的思考。決定避開團購對手們的廣告大戰，而是選擇了系統開發和效率提升。因為王興在思考時，其實思考的是團購的關鍵——高效率，低成本；高科技，低毛利。看明白了關鍵，在從關鍵點出發，才是王興在美團大戰中脫穎而出的原因。

競爭對手不爭氣也是美團活下來的原因，這屬於運氣部分。比如大眾點評，被美團併購實際上是美團的運氣，資本為什麼會選擇王興？這應該也與王興早年的經歷有關。

持續創業經驗使王興時刻居安思危，王興的座右銘是什麼？不苦逼不存活。

你去問問美團的員工，絕對是幾大互聯網公司裡最苦逼的一群。

但美團令人擔心的也是美團的苦逼精神，這可能會限制美團的擴張魄力。錯失一些好的市場機會。

在互聯網市場，不苦逼不行，但太謹慎也是不行的。

目前美團已經是團購領域的老大，但團購後美團是一個什麼模式？什麼生態？現在還沒人能想清楚。

壯大後的美團未來最大的敵人已經變成阿里這樣的巨頭。以前美團身體力行線上線下融合。但馬雲一提新零售，實際上解構了美團原來的商業模式。

美團未來向何處走？如果說之前還是跟隨者的話，現在的美團實際上已經步入無人區。

美團現在還有幾十億美元現金儲備，王興需要想清楚的應該是如何把這些資金儘量的投入出去。

政商內參

2010年是市場公認的“團購元年”，當年何止是“百團大戰”簡直就是“千團大戰”，在一份市場報告中顯示，到2011年8月份市場上共存的團購類企業共計5058家，恐怖吧！因為團購市場門檻很低，當時一套團購系統只要4000元，加上支付系統、短信服務等總體成本也就1萬元。

但在3年後的2014年6月市場上團購企業只剩下178家，雖然在數量上依舊很多，但此時團購市場已經由“千團大戰”步入“百團大戰”的階段，尤其百團大戰這一時期，對後來的市場影響和啟示是非常大的，肯定會載入我國商業史！

美團為何能從當年的“百團大戰”中存活下來？我先介紹下“百團大戰”的狀況，再分析美團存活的幾個原因。

百團大戰

現代商業競爭，馬太效應越發明顯，想當初團購類企業5058家的時候，99%的企業都是處於苟延殘喘的狀態，很多企業都是看中了O2O的市場風口，一股腦的加入到這個戰局當中，可以說這段時間就是團購類市場的草莽時代。

這些團購類網站為了佔有市場先機，紛紛採取價格戰的方式，慢慢的自己的服務質量和審核力度跟不上，一方面很多黑心商戶可以在各大團購網站大行其道，嚴重影響了消費體驗；另一方面團購類網站本身也存在經營不善的情況，當年1288團購網站事件就是一個典型代表，由於商家捐款走人，最後警方介入才算草草了事。

2014年團購類市場的競爭格局已經比較明顯了，美團、百度糯米、大眾點評共計佔有84%的市場份額，其他的企業已經基本確定了是要踢出局的狀態，而這三家企業到底花落誰家還未可知，惟一明確的就是團購類市場將會進一步收縮。

美團勝出的幾大原因

1.自身農村包圍城市發展思路

團購模式可以在任何一個城市中存在，但在當時絕大多數團購類企業都把自己的主要精力放到的一二線城市當中，縱然超前的消費理念和消費水平能為創業企業帶來很大的助力，同時也存在一定的侷限性。當年美團有自己的打法，就是農村包圍城市，因為在這些三四線城市當中，美團很容易建立市場的壟斷地位，經過王興團隊的評估，其針對了全國排名在150名以前的城市作為自己的主要陣地，步步為營，穩健發展。

2.深層次的互聯網基因

美團、糯米這類團購網站，都在其團隊內部有著深深的互聯網烙印，在企業的運作模式上，已經與市場上哪些粗放的發展模式有很大不同，美團創始人王興本身就是位連續創業者，其創建的校內網、飯否網都是紮根於互聯網浪潮下的企業，因此對於互聯網的理解是非常高的，在注重運營成本、客戶體驗方面都有自己非常獨到的見解。

3.商家資源和用戶體驗

上文已經說過，美團不同的發展戰略和內部的互聯網運作方式，使得其在二三線城市很快扎穩了腳跟，對於加盟商家的審核機制也讓在美團平臺上的商家質量更有保障，當然也出現過不少的商家質量問題，但相對而言是有自己的信譽優勢的。在消費體驗方面，其自建的配送團隊，利用社會資源滿足自己的配送需求，也在很大程度上滿足了客戶的需求。

4.資本的力量

把它放到最後，是因為這一點應該算是當年“百團大戰”最為重要的因素，對商家的扶持、對客戶的補貼、對培訓方的保證，都是靠著資本的驅動才能夠完成的，2010年美團成立之初獲得紅杉資本1200萬美元投資、2011年獲得阿里巴巴和紅杉5000萬美元投資、2014年獲得3億美元，之後陸續爆出各種融資情況，都為其發展帶來了很大的助力。

以上種種都是美團成功突圍的保證，其實美團之所以能最終堅持下來，一方面是由於自身的戰略和各項優勢，另一方面也跟競爭對手的經營不善有很大關係，你像糯米，如果不是因為百度戰略轉移，也許現在還延續著這場競爭。

不可知矣

1、美團的商業模式優劣，從競爭對手切入能更好的理解，其對手包括，外賣領域的餓了麼、“酒、旅”在線旅遊領域的攜程等、網約車領域的滴滴、共享單車領域的ofo。

2、美團與對手最大的不同，在於其業務是綜合性的，美團外賣、到店及酒旅、美團打車、摩拜等，涵蓋本地生活的方方面面，而對手大都是單一的。

3、美團的本地生活服務，可以類比電商行業。綜合平臺碾壓垂直平臺，二者的競爭不是一個維度的。當然，美團新進入行業的競爭優劣勢，還需要具體分析，但流量肯定是要佔優一些的。

美團的護城河有三道（重要程度按先後分）：

一是綜合性本地生活的消費大數據，隨著數據的積累，會不斷的、自然的，向用戶推薦更便捷的服務，這一塊即以進攻作防守；

二是幾百萬商家用戶，需要遍及全國的龐大地推團隊，這是個不小的門檻；

三是對軟硬件要求很高，商戶和個人需要智能對接，讓兩邊使用起來更流暢更爽，這塊需要大量投入。

有這三道護城河在，美團的投入在邊際上的改善將非常明顯，2015年至2017年銷售及營銷佔收入比例為177.7%、64.2%、32.2%。

36氪

尹喆個人號

個人覺得兩個原因

一是運氣，當年美團處於二流角色，馬雲需要找一家公司投資，當時的一線比如拉手，覺得自己底氣足，沒必要馬雲投資，而最終馬雲選擇了美團，彎道超車，搶到了市場。

二是態度，當時的團購網站更多是為了圈錢，而美團還是以客戶為中心，提升客戶體驗，因此獲得了更多的口碑。

原因可能還有很多，但這兩個比較重要。

紅魔外賣研習社

來來來，我來現身說法

我覺得分為兩部分來說

一部分是百團大戰上篇，那時候24券，滿座，拉手，團寶，糯米，點評，美團排在前五，但是不是第一，那時候王興帶著大學幫意氣風發，個個鬥志滿滿，由於管理經驗的欠缺，一直排在老三老四的尷尬位置，遲遲沒有進展，如是就有了六顧茅廬，請出了大殺器，幹嘉偉，阿里鐵軍的靈魂人物

這就是另外一部分下篇，阿幹給美團帶來了先進的管理理念，美團三板斧，培養土壤，價值觀，突出人是美團最重要的產品

突出科學運營，科學運營是什麼？科學運營是指：具備科學精神、勇氣和基本素養的團隊，用科技手段和科學方法論去運營一家企業。

我今天要和大家分享的科學運營“三步法”。

定政策，建資源，拿結果

然後才有了美團的現在

可以這樣說有美團的現在，阿幹功不可沒

互聯網老兵郭子

最近，美團收購摩拜單車的事情很火熱。那麼我來說說我對美團的看法吧。

美團的王興是個連續創業者，之前的幾次創業，讓他趟過了很多坑。在美團上算是成功了。

人人網當年是王興創辦的校內網。而飯否網則是當年最早的微博。但是後來被新浪微博趕超。

重新創立美團，王興不想再失敗了。當年的百團大戰中，3個策略讓美團存活了下來。

（1）鎖緊現金流

明知是泡沫，美團並沒有全線擴張，而是有限的幾個大城市深耕。並且在廣告費等方面，緊縮銀根。

（2）拉來阿里牛人

美團王興從阿里邀請了一個牛人，執行力特別強，地推能力特別強，管理團隊能力特別強。團購線下需要人手一家家店鋪談，這是個髒活累活，而阿里來的這個人很牛。

（3）技術先進且紮實

王興是技術出身，儘管團購的技術貌似不深，但是到了後期，王興團隊服務器後臺的紮實技術能力更凸顯出來了。

（4）獨立自主、自力更生

王興不想成為被收購的對象，所以一定要主導美團的控股權，即使阿里也沒辦法去主導美團業務。所以，CEO的堅強和韌性，成就了當前的美團。

關鍵字: 科技 王興 人人