1998年，剛從人大畢業兩年的劉強東拿著12000元在中關村盤下了一個僅僅只有4平方米的攤位鋪，做起來刻錄機和光碟的生意。那是人大畢業的學生大多是從政，一個幸苦從農村考上大學的人放棄鐵飯碗經商，這是需要巨大勇氣的。京東如今是中國第四大互聯網公司，一路走來，劉強東居功至偉，他的三個力排眾議的決定直接決定了京東的走向和未來。
1、轉型電子商務
2004年底，劉強東不顧老員工的反對，毅然決定關停當時營業額5000萬的線下業務，關閉所有門店，全力發展年營業額只有1000萬的線上業務。外界普遍認為這是劉強東看到了互聯網電商的趨勢，其實當時的劉強東根本不懂互聯網，只用過QQ。關停線下門店的思路很簡單，2003年非典爆發，大家不出門，中關村零售業受重創。劉強東櫃檯的光磁產品賣不出去。為了打開銷量，再一次京東的內部會議上，一位員工提出在網上買東西，這就是京東電商之路的開始。跟幾乎所有傳統零售商拼命增加銷量的思路一樣，劉強東進軍互聯網的目的只是想賣更多貨。
2、自建物流
2007年，劉強東決定結束將近10年（始自98年）的盈利狀態，開始自建物流倉儲配送系統（別以為人家真的不賺錢）。這個決定直接導致了後來四年的瘋狂增長，也讓它成為如今京東在電商激烈競爭中最核心的競爭力。 如今阿里等各大電商都開始自建物流可以看出這一決定多麼的有遠見。事實上，根據劉強東的說法，剛開始建物流的目的很簡單，因為京東賣的是光磁產品容易損壞而且比較貴重，但是運輸過程中損壞很多，出現了遇見京東包裹必偷的現象。自建物流並不是基於長遠新零售的判斷，而是對於現實情況的本能反應。
3、全品類擴張、
京東最開始做的IT產品後來進入家電行業 2010年，確定全品類戰略之後。首先進入日用百貨，然後是圖書音像，劉強東表示“只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西都要上。”那時候的電商企業和許多人投資人覺得，未來的電商會形成多者並存的局面，買書上當當，3c上京東，服飾上淘寶天貓。但劉強東並不這樣覺得，他認為這種模式就是溫水煮青蛙，因為沒人會願意花時間記這個那個網站，消費者一定希望是一站式購齊。這種對消費者心理的判斷是很傳統的，你看，在農村最多的商店是雜貨鋪。
縱觀劉強東對京東幾次關鍵性變革，始終圍繞的只有一個核心，那就是消費者。這些有遠見的舉措實際上只是為消費者解決問題，用戶體驗每個企業都在說，做到的卻很少。
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