我們在做併購的時候，尤其是作為買方的併購方企業，在保證併購交易順利進行的同時,一定要注意控制併購過程中的各種成本。
眾所周知，企業併購是為了增加企業自身價值的，是為了追求正面效益的，但是如果併購方企業不掌握一定的併購成本控制技巧的話，那麼併購的最終結果將會令你大吃一驚。
在日常的企業經營管理中，我們都知道有成本控制與管理，“細節決定成敗”理念也一度風靡一時，但是中國企業在精益化、細節化這方面做的還很不夠，比起日本、德國企業來，我們還有很多要學習的地方，我要說的是企業的精益化、細節化理念在併購交易管理中同樣適用，而且還應該大力提倡。
對於併購過程中的各種成本控制術，在我的併購戰術體系中佔有很重要的篇幅，併購是一個高回報高風險，也是一個高成本的企業交易活動，要想控制好併購交易中的成本，我們首先需要明白企業併購的成本都有哪些，然後再依次找出應對之策，一般來說，在企業進行併購的過程中會有以下幾方面主要成本支出：
一是首先是併購交易成本，也就是併購雙方協議價格。作為併購方，併購交易成本是最主要的成本支出，這個成本支出多少取決於雙方談判博弈的結果，其中對併購交易價格影響較大的因素有併購前目標企業信息掌握程度、併購談判的籌碼多少以及所選擇的價值評估機構及其方法等等；
二是其次是中介費用。一般大中型的併購交易都需要有專業的中介機構參與，具體包括財務顧問、會計師、律師、評估師等，有的併購交易還需要額外的專業中介機構人員，比如行業專家、技術專家等，這些短期外聘的中介機構人員需要一筆不菲的成本支出；
三是是併購之後的整合成本。值得強調的是很多併購方企業往往把整合成本給忽略掉，認為整合不需要太多的成本開支，是順其自然的事情，這是一個嚴重的誤區，鑑於整合對於併購交易的重要性，我可以毫不誇張的說，有的併購交易整合成本要遠比並購交易本身的成本要高出很多；
四是除去以上三個主要成本以外的其他成本支出。比如信息獲取成本、併購融資成本、稅務成本、機會成本、公關溝通成本、差旅、工商變更等等一些小的成本支出，千萬不要小看這些小開支，累計起來沒準會讓你大驚失色，另外中國企業的海外跨國併購交易會有更多意想不到的成本支出。
瞭解了併購交易的幾種重要的成本支出來源，我們就要本著成本最小化、利益最大化的宗旨和原則，來學習和掌握併購交易的成本控制術，下面從我的併購戰術體系中給出幾個控制併購交易成本的措施和建議，以作分享交流。
1科學編制併購預算，強化成本控制
併購是為了創造更多的價值利益，但如果我們不能科學合理的控制併購成本，併購價值創造就會大打折扣，因此我們建議併購方企業有併購戰略委員會負責編制科學嚴謹的併購交易預算表，從制度上確保併購成本控制得到切實執行。
2任命成本控制專員，把責任落實到人
在我的併購戰術體系中，有明確的併購團隊分工，其中就有一個非常重要的職位，那就是成本控制專員，成本控制專員同時向併購財務官和併購風險官彙報負責，賦予併購成本控制專員一定的專權，對併購交易過程中的任何一筆成本支出，無論大小都要嚴格審批把關，出了差錯，成本控制專員要負最大的責任。
3永遠不要高估併購的正面協同效應
有的併購方企業在併購一開始就對併購交易未來前景過分樂觀，過高的估計了併購之後雙方企業的協同效應，認為相對併購後的正面價值，併購交易的成本支出無所謂，正是這種盲目自信的潛意識才導致併購過程中許多不必要的成本支出。
4時刻創新併購交易方案，降低併購成本
併購相比融資、上市等其他資本運作的方式而言是最需要創新意識的，尤其是併購交易方案的安排更是需要創新的智慧，通過創新巧妙的進行併購融資，降低融資成本，通過創新合理的選用最優的價值評估方法、通過創新精心安排併購交易談判方案、通過創新巧妙設計併購支付方式、籌劃併購各種稅收等，這都可以大大降低併購成本支出，而這些都離不開時刻創新的思維和意識。
以上我們通過對併購交易成本的種類以及相應的成本控制方法與建議做了簡單分享，希望可以拋磚引玉，引起併購方企業的足夠重視。
其實說白了，併購就是一個價值與成本相互博弈的過程，價值越多的高出成本，併購交易就越成功，成本最終高於價值，併購交易就是失敗，魔鬼就在細節中，只有精益求精地打好併購交易的成本算盤，我們才能在這場價值與成本博弈中收穫成功，我們的併購交易也才會取得最大的收益。
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