任何一個公司的銷售目標都不應該是無中生有的，特別是有了一定歷史時間的公司，他們的銷售目標更應該來的有根有據。
在這裡談論銷售目標的制定我們有兩個前提：
公司的戰略清楚、明晰；
公司戰略在中高層之間已經達成共識；
如果這兩個前提沒有搞清楚，無論你是中層還是高層還是勸勸你先搞清楚之後再去制定你們相應的銷售目標和達成策略，以免到了年底有苦勞沒功勞。
前幾日，一位從事人力資源工作的朋友跟我說：他們公司前幾天做了一個工作坊，就下一年度公司十大重要方向做了討論，結果中層幹部們討論出來的十大重要方向拿給老闆看之後，老闆勃然大怒，因為與老闆認識中的十大重要方向的重合度不到50%。那麼在這種情況下制定出來什麼樣子的銷售目標和策略都是不太可能收穫好的效果的，只是在撞大運而已。
所以在公司的戰略方向有調整的時候，首先要做的就是戰略解讀和解碼，保證戰略能夠落地（戰略解碼工作坊）。這也是很多公司在銷售體系從“戰略——銷售行為”主脈絡中存在的第一個割裂，這個割裂甚至是要命的。很多公司特別是他們的老大們理所當然的認為：我說了，你們就應該會去做，做不好就是你們的執行力不行。
無論作為高層領導還是中層領導，都要對公司的戰略目標和方向達成共識後才能夠展開策略層面的目標和計劃的制定，否則一切都是“我以為”。
當我們明確了公司的戰略目標和方向之後，就需要根據戰略目標和方向制定相應的銷售達成策略，以保證銷售行動的有效性和高效性。我們的策略並不是憑空想象、空中樓閣，它需要基於我們立足於公司既有的事實情況，按照戰略方向的指引從宏觀和微觀兩個層面去判斷當前和未來的情況，進而在制定出相應的銷售達成策略。
審視一個銷售目標是否合理、有效，使用我們大家經常聽到的SMART方法就可以了。不過需要注意的是SMART是用來判斷和衡量一個目標有效的工具，不是制定目標有效的工具。
S （Specific）具體的，一個目標的內容描述要清晰、具體，其內容要涉及到具體的業務、產品等方面，並且有數字化的定量界定；
M （Measurable）可衡量的，對於銷售目標而言，這個可衡量並不僅僅是對最終的銷售結果，業務數字進行可衡量，更關鍵的是要對銷售過程有可衡量的指標，也就是我們後面在銷售過程管理中所要提到的對管控（過程）性指標和活動性指標的衡量；
A （Attainable）可實現的，目標是否能夠達成，達成目標的手段和方法、方式是什麼？合理嗎？
R （Relevant）相關的，與其他目標的相關性，特別是與上一級戰略目標的相關性（如果一個公司內所有的目標都是基於戰略目標出發而制定的，那麼就能夠保證他們之間的相關性）
T （Time-based）有時限的，目標達成的時限是多久？
如果用上述的SMART來衡量、判斷你的目標都不能夠給出圓滿的答覆的話，那麼你的目標一定是有問題的。
那我們應該如何制定一個合理的、有效的銷售目標呢？在我們前面解讀的前提下，還需要下面的層級目標關聯結構。
從上圖中我們不難看出：
每一個層級的目標都有目的、目標、策略、衡量指標四部分構成；
上一層級的策略就是下一層級目標中的目的，上一層的衡量指標就是下一層級目標中的目標（描述）；
所有的目標從公司層面一直分解落實到具體的個人層面；
每個層級的目標之間具有很強的聯繫性和支撐性；
OGSMT目標制定法
在這裡我們每個層級的目標運用了OGSMT的方法來制定各自的目標，OGSMT的方法相對於SMART方法，利用目的更明確的說清楚了公司內各個（層級）目標之間的關係；利用策略調動了目標完成人的思考，清晰地指明瞭目標達成的方法和方式；利用衡量指標鏈接了各個層級之間的關聯，進而能夠更進一步的調動管控（過程）性指標和活動性指標的運用和管理，將目標的結果性管理更好地過渡到過程性管理。
O（Objective）目的，明確指出工作的方向和使命，指出了為什麼（Why）要實現這個目標；在一個公司內除了最上一層級的公司發展使命之外，其餘下面層級的目的都是為了實現其上一級的策略內容服務的；
例如：
阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”；
二戰時期，同盟國的使命是“實現世界和平”；
在銷售目標中，目的主要是指公司或者部門（團隊）的策略，對於本層級而言，目的可以是上一級策略中的一項、幾項或者全部；一般會從公司戰略、部門（團隊）策略、產品、市場（行業）等角度來進行定性化的描述。
G（Goal）目標（描述），指出了目標的達成結果是什麼樣子（What），以及要做到什麼程度（How much），使目標的執行者能夠清晰的看到目標的樣子；在一個公司內部，除了最上一層級之外，其餘下面層級的目標（描述）都是為了實現其上一級的衡量指標服務的；
阿里巴巴的目標是“服務全球20億名消費者和支持1,000萬家企業在我們的平臺上盈利”；
同盟國目標是“在1946年實現二戰勝利”；
在銷售目標中，目標（描述）主要從銷售額、市場佔有率、客戶開發率、產品銷售比等幾個方面進行定量化的描述。描述目標的時候我們要注意儘可能做到“全面化、事實化、具體化、細節化、數字化、可控化、積極話”；可控化也就是要保證目標通過你的行動努力可以發生改變的，一般我們會把目標中的調控因素分為“不可控、半可控、全可控”三種狀態（關於調控因素我們在銷售策略部分會進行展開講述）；同時，我們要用積極地語言來描述目標。
S（Strategy）策略，是用來告訴目標的執行者我們應該怎麼做（How to do），也就是目標的實現過程應該是什麼樣子，打法是什麼；在制定達成目標的策略的時候我們需要注意的是策略的可行性，結合自身情況你的可行性。
阿里巴巴的策略是“全球化、農村發展以及大數據和雲計算”；
同盟國的策略是“首先在歐洲戰場取得勝利”；
在銷售目標中，策略就是我們文中多次提到的銷售達成策略，這個策略也是整個銷售目標的核心，相比於銷售目標中的數字我們更應該關注策略如何，它是保證銷售數字能夠真正實現的根本，只有通過清晰、明確的銷售策略才能夠使銷售數字得到可靠地保證和校驗。接下來我們將專門來講述銷售策略的制定。
M（Measurement）衡量，是指在目標達成的過程中如何判斷、衡量、確定我們所實施的行動是能夠趨向目標實現的。這裡面的衡量不僅僅是指最終達成目標的衡量指標，更重要的是在目標實現過程中，我們如何來確認我們的行動實現了哪些指標，這些指標的達成從而能夠保證銷售目標的最終實現；
阿里巴巴的衡量標準之一是“農村淘寶將在2017年實現全國600個縣覆蓋40000個村點”；
同盟國的衡量標準是“1944年前建立盟軍諾曼底軍事基地”；
在銷售目標中，衡量主要是指在銷售目標達成的時限內，需要在銷售目標實現的路上做出那些行動，這些行動指標的實現將有助於銷售目標的達成。例如：為了保證今年與區域市場內全部的目標客戶實現接觸的目標，我們需要在第一個月內梳理出目標客戶的名單。在這裡，梳理目標客戶名單就是一個衡量標準。
所以在衡量指標中我們更多的是要看到過程性指標（事務、行動）的完成情況，這樣子就能給保證我們不至於等到結果出來的時候，在實現過程中就得到反饋，判斷行動效果和方向，及時調整達成目標的行動。這就像我們在路上奔赴目的地一樣，一路上我們不斷地通過路牌和標誌性標識來告訴我們，我們離目的地越來越近了。
在衡量標準這部分我們很多公司容易犯的一個錯誤就是以結果性指標作為衡量標準，以結果性指標作為衡量標準主要會有兩種類型的錯誤：
僅以（年度）銷售額作為衡量標準，銷售額或者叫做銷售實際收入是一個事後性指標，當這個指標出來的時候，很多事情是無法進行挽回或改善的，可謂亡羊補牢為時晚矣。任何一個銷售機會都是唯一的，錯過了就不可能回頭再來，也就意味著銷售收入的損失；
僅以結果性指標作為衡量指標，有的公司會把年度銷售額指標分解到每個月。這樣看起來似乎對年度銷售指標進行了過程性的管理和把控，但是同樣還是事後性指標。在銷售目標中一套好的衡量標準體系是要基於銷售策略由“結果性指標、管控（過程）性指標、活動性指標”構成的。通過活動性指標和管控性指標可以增強在目標實現過程中各種事務的事前和事中管理，而不是僅僅依靠結果性指標進行事後性管理。關於這三類指標我們將在銷售過程管理的章節詳細介紹。
T（Time-based）時限，包含兩個時間，一個是目標完成的總體時限，例如：年度、季度、月度等；一個是在目標完成的總體時限過程中我們應該多久進行一次階段性的反饋、調整和改善，而不是一下子等到目標總體時限到的時候再說。
在銷售目標中，相對於總體時限而言，階段性時限更加關鍵，它決定了我們檢查、調整達成銷售目標的行動階段週期是多久，那麼這個階段性時限應該如何確定呢？我們一般以銷售過程中銷售情況發生變化典型時間長度作為參考標準。這個與不同銷售業態的銷售週期不同有關係。比如：我們一般一個銷售機會的完成周期在1-3個月，這個時候我們就需要一週進行一次階段性的檢查和調整，如果一個銷售機會的完成周期在6-12個月的時候，我們可能2-4周進行一次階段性的檢查和調整就可以了。
我們設定階段性時限的目的是為了檢查和調整達成目標過程中的行動效果，如果在階段性時限內不能夠發生比較大的變化，我們進行檢查和調整就不具備意義。
關於“T”還有一個說法是“方案”Tactics，Tactics的英文原意是：戰術、策略、戰略、手段。這個說法和前面的策略的內容有比較大的重疊，所以本文不太贊成這個說法。
讓我們通過上面這幅畫來整理理解一下OGSMT的方法。
目的：登到山頂看日出；
目標：在5:00日出前到達山頂；
策略：開車（或者坐車、騎車、步行，這裡面要考慮策略的可行性，例如這麼早是不是有車可坐，步行會不會太遠等等）；
衡量：3:00起床，3:30到達5Km處，3:45到達10Km處，4:00到達山下，4:45登頂；
時限：總體時限5:00前；階段性時限3:00、3:30、3:45、4:00、4:45。
各層級（角度）之間的目標聯繫
對於一個公司和組織而言，每個人、每個部門的目標都需要為組織目標服務的，而且人與人、人與部門、部門與部門之間的目標也存在聯繫和關聯，這樣才能夠更好地支撐組織目標的實現，一個組織內各個層級的目標聯繫起來應該像一張蜘蛛網，組織目標就是網中間的蜘蛛，這張網承托住了蜘蛛；而不應該僅僅是以組織目標為原點放射狀的形狀。
我們從上圖當中不難看出我們需要在部門內部、部門之間構建起目標之間的相互聯繫，這是為什麼我們選擇了OGSMT的目標制定方法，我們可以通過方法中各層級目標中策略與目的、衡量與目標之間的聯繫而構建上下貫通的縱向目標之間的關聯。在目標的縱向關聯當中我們要注意一定是由“由上而下“和”由下而上”兩個方向構成的。在很多公司中，僅僅存在著由上而下的目標制定方法，而且僅僅是由上而下的數字分解的過程，缺少了策略的部分的內容，恰恰是因為策略是保證目標數字實現的關鍵。所以我們才需要由下而上的目標制定過程，也就是說，保證我們目標制定過程中的策略不是憑空捏造，這個策略是需要具體的目標執行人能夠完成的；同時，最底層的目標執行人反饋上來的信息也是我們制定策略的基礎。
上面的表格展示了，在二戰時期，同盟國為了實現世界和平，取得二戰的勝利而制定的縱向目標的過程。在這個過程裡，我們看到從同盟國到盟軍，再到巴頓將軍這三個層面各自的目標和達成目標的策略，以及相應的過程衡量標準。同時這三層目標之間也是相互關聯的，都是圍繞著世界和平這個總目標而展開的。而且在這裡面我們也看到不知假坦克和迷惑德軍這種任務要由一位將軍來領導完成，這就保證了這個策略的可行性。假設沒有人能夠完成這個任務那麼這個策略就沒有用了。
在保證各層級目標縱向聯繫的同時我們還要儘可能的加強目標之間的橫向聯繫。各個目標之間的橫向聯繫能夠保證目標之間互相校驗、驗證，進而能在目標實現的過程當中各部門之間清楚應該如何協作、互相支持，合力去達成目標。
上圖展示了產品部門和銷售部門之間就銷售目標構建的聯繫，產品部門需要清楚他們這個產品線在每個大區能夠實現多少銷售額，銷售額來源的依據是什麼，也就是檢驗各個大區他們這個產品的達成策略；同時各個銷售大區也可以就產品與產品部門來商量、完善達成目標的銷售策略。這樣經過兩個方向效驗的目標產品和銷售部門能夠達成共識，最終能夠在較大的程度上保證目標的實現。
一般在銷售體系當中，這種橫向聯繫可以從銷售、產品、行業等角度來進行橫向聯繫。如果我們從各個角度都能保證目標達成策略的有效性和目標數字的可信度。
《銷售體系——公司的命脈》節選
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