22年，恆大如何“恆大”
從單一“房地產業”走向“房地產+服務業”，恆大看似“不務正業”的出牌手段卻總引起“出其不意”的效果。通過系統覆盤恆大的發展史，可以發現恆大的22年，其實就是一部不折不扣“守正出奇”的發展史。
本文轉自微信公眾號： 礪石商業評論 （ID：18514460011）,作者：劉學輝 。
恆大一向“不按常理出牌”：繼涉足文化旅遊、健康養生領域之後、又在“22歲生日”時正式入局新能源汽車產業。而這幅就連地產界也直呼“看不懂”的牌局究竟打得如何，最近“榜單週”公佈的幾組數據或是最為直觀的反饋：
-7月19日，美國著名雜誌《財富》正式發佈2018年世界500強，恆大以460.19億美元的營業收入位列230名，較去年大幅上升108位。
-上週公佈的《財富》中國500強榜單中，恆大排名22位。
無可否認的是，在許家印涉獵的多個領域，恆大並非先行者，但都後來居上。這值得我們深入研究與思考。恆大取得成功的背後到底隱藏著什麼樣的秘密？以及行業熱議的“恆大模式”到底指的是什麼？
基石十年：許家印的管理之道
1997，恆大僅創建1年，許家印並未把精力放在如何實現短期盈利上，而是更多的偏向企業文化與管理制度體系的確立。在大學生尚屬“稀缺資源”的時候，許家印便要求員工入職標準必須是本科以上學歷、五年以上的專業工作經驗、並且得是勤奮好學的“工作狂”。這一年，僅規章制度就定了不下3000條，從一開始便明確重獎重罰、從嚴管理的工作原則。
其中最著名的是，許家印創立了獨特的“目標計劃管理”體系，將一般企業管理理論中相互獨立的目標管理和計劃管理合二為一，計劃必須具有目標性，目標也必須考慮落地計劃。恆大的目標計劃管理體系與萬達的模塊化有異曲同工之妙，奠定了恆大執行力的基礎，成為恆大多年來保持高速增長的秘密武器。
而從產品層面來看，當時地產行業大企林立，而恆大初創，一沒資源，二沒背景，憑藉小面積、低價格與低成本的短快平產品迅速打開市場。到2004年，恆大已初具規模，許家印開始產生帶領恆大在全國範圍內佈局的想法，但要全國範圍擴張，產品品質就一定要有保證，所以許家印帶領恆大確定精品戰略，致力於為用戶打造高品質、高性價比的精品住宅，恆大因此成為全行業唯一一家實現全部精裝修交樓的房地產企業，奠定了恆大在產品上的強大優勢與口碑。
在這個時期，恆大還未雨綢繆，開始研究探討全國擴張後的管理模式，最終確定了“緊密型集團化管理模式”。
緊密型集團化管理模式是指恆大所有項目的項目立項、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售與交樓等環節都必須由集團直接嚴格把控。緊密型集團化管理模式，保證了恆大對能很好的對全國範圍內的項目進行成本控制和質量管控。
從1996年到2006年這11年裡，許家印圍繞打造一個優秀企業在內功修煉上的守正，造就了恆大強大的競爭優勢，只不過外界過度關注恆大靚麗的業績數字，而這些的管理經驗卻被大大忽視。
高速增長：恆大的擴張奇蹟
在1996-2006第一個11年，恆大在企業經營管理上打下了堅實的基礎，這給了許家印巨大底氣，接下來帶領恆大集團開始進行令人咂舌的全國擴張，開啟了浩浩蕩蕩的第二個十一年。
2006年4月30日，恆大創始人許家印在集團中層幹部會議上正式宣佈全國擴張的戰略，並表示要用三年時間再造20個恆大，這對當時尚未走出廣州市場的恆大簡直不可思議。
2006年當年，恆大相繼進入了武漢、瀋陽、重慶與成都四個城市，開啟全國佈局。在接下來的2007年到2017年，造就了中國商業史上的發展奇蹟：恆大集團總資產從78億到17618億，增長了226倍；淨資產從10.1億到2422億，增長240倍；銷售額從17億到5010億，增長了294倍；利潤從5.4億到790億，增長146倍；現金餘額從20.3億到2877億，增長了142倍。
在這一組數字背後，則是源於恆大集團在戰略上的前瞻與戰術上的創新。
2007年6月，許家印作出了一個重要決策，要帶領恆大完成公司上市，走向資本市場。但上市指路並非一番風順，就在2008年恆大到美國路演的三月份，美國著名的投行雷曼兄弟倒閉，全球性金融危機開始爆發，恆大上市計劃被迫推遲，把恆大逼到了絕境，但經過許家印與團隊的不懈努力，最終於2009年11月5日，帶領恆大成功在香港主板上市。
2009年香港上市，是恆大集團發展過程中的一次關鍵時刻，讓恆大死裡逃生，並藉助資本市場的力量，為接下來的發展提供了強勁動力。
2013年1月4日，許家印在集團年度大會上制定了“到2020年實現銷售額5500億、土地儲備超過3億平方米、解決就業超過200萬人”的奮鬥目標。2012年恆大的銷售額只有923億，未來實現5500億的銷售額目標無疑是一個遙不可及的天文數字。
為達成“2020年目標”，許家印選擇了一條極為冒險的擴張之路：恆大通過大規模舉債獲得資金，把舉債獲得的資金轉化成土地儲備，再把土地儲備快速轉化為物業，最後通過高週轉將物業回籠為現金。這就是恆大著名的“高負債、高槓杆、高週轉、低成本的“三高一低”戰略。
許家印的的高負債策略一度受到外界巨大質疑，但正是得益於高負債，使得恆大集團獲得了巨大的土地儲備，而土地是中國近幾年升值最快的資產。廣受詬病的高負債風險最終獲得回報，都轉變成了恆大集團的優質資產。
2017年底，恆大集團實現年銷售額5010億，土地儲備達到3.12億平方米，總資產17618億，解決就業220多萬人，提前3年實現了2013年初制定的2020年奮鬥目標。如果不是冒險採取高負債策略，恆大集團就不可能快速完成全國性佈局，也就無法取得今日的商業成就。
2010年，在中國足球最低迷的時間，恆大集團意外進入中國足球行業，並取得巨大成功，連續七次蟬聯中超聯賽冠軍，兩次獲得亞冠聯賽冠軍 ，成為全亞洲最成功的足球俱樂部之一。
恆大淘寶俱樂部除了在戰績上的成功，其更大價值在於成為為恆大集團過去幾年在全國範圍開疆擴土的一支奇兵，為了恆大地產業務創造的的品牌與營銷價值，遠遠超過俱樂部運營所需的資金投入。恆大在足球領域的成功，讓之後很多地產商企業都揮舞支票，陸續跟進，但無一能再取得與恆大淘寶相提並論的成就。
在企業經營管理上守正的同時，全國佈局，堅決上市，舉債擴張，進軍足球.......，在戰略與戰術上的諸多出奇之舉，最終讓恆大集團順利實現彎道超車。而這些出奇之舉都並非盲目，都是許家印在敏銳捕捉時代機會後所制定的大膽決策。
守正出奇：走向另一種未來
令人意外的是，自2016年成為全球最大的房地產企業之後，恆大並沒有一路“狂飆猛進”下去，而是應中國經濟去槓桿化趨勢，著手轉換經營模式，由“三高一低”（高負債、高槓杆、高週轉、低成本）向“三低一高”（低負債、低槓桿、低成本、高週轉）轉變，時隔十年再次迴歸“守正”，紮實內功。
確定了低負債，低槓桿的策略後，2017年上半年，恆大先後引進305億和395億人民幣的兩輪 戰略投資；下半年，恆大又與正威集團、蘇寧和山東高速等6家戰略投資者簽訂增資協議，合共引入600億人民幣的戰略投資，全年累計融資1300億人民幣，這是中國房企歷史上迄今為止最大規模的股權融資。
除了引入戰略投資者，恆大還實施其他多項舉措，降低負債率。2017年5、6兩個月，償還總額高達1129億元的永續債。2017年半年業績發佈會上，恆大還宣佈將執行土地儲備負增長策略，即土地儲備每年下降5%- 10%，相當於每年減少1 0 0 0到20 0 0萬平米土地儲備，以降低土地費用支出，擴大盈利規模。
得益於戰略投資者的引入與永續債的償還，恆大2017年的淨負債率大幅降低，股東結構進一步優化，資金成本和財務費用大幅下降，盈利能力大幅提升。（據恆大發布的2017年財報顯示， 核心業務利潤405.1億，同比大增94.7%，淨利潤370.5億，同比大增110.3%。）
2018年是恆大集團的第八個“三年計劃”開局之年，許家印將戰略主題確定為“深化轉型、提質增效”，核心依舊是堅持“規模+效益型”的新戰略及低負債、低槓桿、低成本、高週轉的“三低一高”經營模式。
在經營上回歸守正的同時，恆大在多元化佈局上再出奇招，宣佈進軍高科技產業，在量子通訊、量子計算機、航天工業、航天技術、人工智能、生命科學與現代農業等領域進行積極探索。
隨著中興專利事件的爆發，中國企業在核心科技領域的短板開始引起政府的極度重視。恆大積極探索科技產業，再一次提前預判了政策趨勢，並很快有了實質性動作。
2018年6月，恆大集團意外宣佈，其旗下的恆大健康以67.5億港元投資FF汽車母公司，成為FF汽車的最大股東。FF汽車一度因為樂視危機而被各大投資機構避之不及，而恆大卻意外投資。“住“與“行”的打通會發生怎樣的“房車”反應，這給予公眾無限的想象空間。
當我們系統回顧了恆大集團過去22年的發展史，我們再來思考到底什麼什麼才是恆大模式的核心？不同的人可能會給出不同的答案。
嚴明的紀律，務實的文化，精細化的內部管理體系，精益求精的產品戰略。在紮實企業內功的同時，敏銳捕捉外部的變化，始終保持戰略的前瞻與戰術上的創新。在筆者眼裡，這可能才是恆大模式的真正核心。
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