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小張在一家外貿企業工作了5年多的時間，可以算是企業的老職工了，對企業的核心業務、流程也非常的熟悉，老闆非常重視他，但就是薪酬一向漲不上去，在公司這幾年，工作也就漲了2次左右，並且每次就漲500元。一次偶然的時間，小張竟然發現新來的畢業生跟自己的薪酬竟然所差無幾，小張難以接受，於是就辭職跳槽到另一家外貿薪酬工作了，薪酬翻了一翻！
小明是也是一家外貿工作五六年的職工，在這五六年裡，跳了三次槽。每次跳槽薪酬都增漲30%。很快，他的薪酬水平比同行業同齡人來說，高出了一截。
發薪酬可以說是個技術活，發的好可以調動起職工的積極性，發的不好反而會引起職工的抱怨、乃至打擊職工的積極性。但是沒有高人效，何來高薪酬？
- 當下有很多這種的現象存在於很多公司，也是造成人員不穩定的主要因素，職工常常存在僥倖心理
- 所以，簡單來說，是你的薪酬模式，在勸優秀人才離任，越優秀的，走得越快，由於他有才能拿到更高薪酬！反而是才能不足的平庸職工，會選擇一向留在公司，由於他不敢應對市場挑戰，對他而言，公司就是溫床。
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
老闆千萬不要再發固定工資了：
- 1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
- 2.對老闆而言，固定加薪員工才有動力，但價值並不清晰、動力經常不能持續；
- 3.固定高薪養懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
- 4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
- 5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕製造共贏的起點。
在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。
為了達到做減法、強化工作標準與企業要求，考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度，以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發點，正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。
我特別推薦“增值加薪法-KSF”，KSF又稱作“薪酬全績效”、“關鍵成功因子”，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。
什麼叫KSF
KSF薪酬全績效模式：
基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
- （1）給管理者找出核心6-8個績效價值指標；
- （2）在每一個指標上，找到對應的平衡點；
- （3）超出平衡點，再設計詳細的分配規則。
KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF與傳統薪酬、考核模式的區別
KSF薪酬全績效模式操作指引
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
這種薪酬方案設計最為核心點就是利益平衡點設計：
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史數據不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
總結：
企業發放年終獎的目的也是為了安撫人心，承認員工對公司的付出與價值，比起過於糾結金額的多少，企業更應當重視年終獎背後蘊含的意義，作為一種管理手段，用好年終獎，對企業的發展將具有更大的價值。
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