對不起,請別叫我「老同志」!

文字來源於原創網絡播客節目《亦談亦唱》,版權歸屬濟南新卓藝文化傳播有限公司及作者本人。如有引用,請聯繫作者。

最近,單位裡的一位老同志向我抱怨說,今年她到了退休年齡,前不久人力資源部門給她發了一條短信,語氣正式地通知她退休了,既沒有祝福和安慰,也沒有任何歡送。這位老同志有點難過,她30多年的工作和付出,最後就在一條簡單正式的短信中結束了。這使她覺得憤憤不平而又無可奈何,她告訴我說,單位也太不重視老同志了。

其實這位老同志在退休之前的幾年時間裡,就已經沒有什麼具體工作了,領導既不再給她安排什麼事做,也不指望她完成什麼工作,所以,在退休前這幾年的時間裡,她既不怎麼經常到單位來,也名正言順地不參加單位的各類考核,在某種意義上說,她被提前放棄了。

當然,並不是所有臨近退休的老同志都是這樣的命運,特別是在很多機關事業單位裡,管理者對待他們的態度很有意思,領導不敢得罪這些老同志,甚至還特別重視他們的意見,哪怕僅僅是表面上尊重一下,也至少表現出對待老同志的一些特殊之處。但是工作上又不指望他們做出太大的貢獻,於是,這樣的老同志就成為了單位裡一種特殊的力量,他們沒有太重要的職位,也不會太積極的參與工作,但是在領導面前還可以說得上些話,在年輕人面前還能擺弄一下威風,而且最重要的是,所有的優秀、先進、積極分子的榮譽都少不了他們。

這種很有趣的現象,使得這些老同志過早的進入了老齡行列,即使他們退休的時候可以稍微體面一點,但也只能以年齡來證明他們的價值了。

對不起,請別叫我“老同志”!

不被重視的老同志心生抱怨,被過度重視的老員工又常常霸氣外露,所以管理者也有一肚子苦水。有部門負責人就抱怨說,老同志難管啊,給他們派活吧,急活快活幹不了,髒活累活不願幹,就是願意幹也是再交給年輕員工幹,可是老同志的威風還在啊,大事小情最好還是通報他們一聲,分福利發獎金評先進更不能少了他們一份,而且平時還得態度和氣、尊敬有加,要不然得罪了老同志可不是鬧著玩的,背後給你打小報告不說,給你拍桌子砸板凳要死要活的也不是幹不出來。你說怎麼管?

如何管理利用老同志這類員工,對企業管理者來說,是一個不能迴避的問題。

剛才這兩種情況,其實說明了一個單位對待老同志的兩種情形,一個是棄之不用,一個是過度重視。我不認為這兩種情況哪一個更好,甚至我覺得他們其實都很糟糕。因為這種管理模式偏離了企業管理最核心的部分,就是價值管理。無論管理者尊重的是一個員工的年齡、資歷、還是身份、職位,都沒有以有效的方式體現他們的價值。

對不起,請別叫我“老同志”!

在管理老員工的問題上,美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院人力資源中心主任彼得.卡普利和美國退休者協會CEO比爾諾維利,在《managing the older worker》(《如何管理老員工》)一書中就指出,“你的組織比以往任何時候都更需要年長的工人:他們在不同代際的員工之間轉移知識和技能,傳遞公司的價值觀,幫助年輕的員工成為優秀的導師。關鍵是要認識到,年輕一代的成長之路和老員工是不同的。”

剛才我們列列舉了兩種情況,我們先來說說第一種情況。

某些老員工被棄之不用,一方面說明他們的能力不被單位認可,一方面也說明單位在人力資源管理方面缺乏一種價值管理的素養,因為他們已經沒有辦法對老員工進行恰當的使用和有效的激勵。即便有些員工因為年齡增大而逐漸降低了工作能力和積極性、創造性,但完全棄之不用也不是明智的辦法,因為老同志在單位中不僅具有相對豐富的工作經驗,他們還是企業文化的傳承者,甚至有的管理者說“企業文化就是老同志的作風”也不為過。關鍵是這種傳承者的身份和價值如何去體現,一個從業幾十年的員工,你當然不能要求他還像20出頭的年輕人那樣玩命的工作,因為他們的價值不再是生產產品和實現創新,他們在粘合人際交往、協調部門關係、傳授工作經驗以及維護集體團結等等方面還有能夠有所貢獻的,單純地棄之不用,不僅會增加這些老員工的不滿情緒,還會給年輕人釋放一種消極的信號,曾經有一個上了歲數的老員工就給我說,別看你能幹活的時候,單位還拿你當個人,等你幹不動了,就拿你當塊抹布扔一邊了。

其實,這種對老員工棄之不用的情況,恰恰證明了一個單位的人才培養出現了斷層和供給不足,年輕力量不能從內部獲得經驗傳授和知識積累,人力資源的價值得不到充分體現,管理者盲目的棄舊從新,只能加速資源的過度消耗,加快企業自身的衰老。

對不起,請別叫我“老同志”!

我們再來看第二種情況,當老員工被過度重視之後,又容易出現什麼情況呢?最常見的現象就是,老員工因為工作時間長、資歷久、對單位的貢獻度相對較大,而通常都得到了相對較高的報酬和待遇,或者較高的職位,但是不能忽視的事實是,老員工的工作能力和貢獻程度都處於下滑期,尤其是創新能力和開拓能力,是他們相對於年輕員工的弱項,過度重視老員工的單位,在評優評獎中常常都會對他們給予特別照顧,這就使得稀缺資源集中在年齡和資歷佔據優勢的老同志身上,而不是創造了更大價值的人,最終帶來的影響的是企業活力減弱,年輕人幹勁不足。而更加糟糕的是,

老同志如果不是憑藉價值創造而是靠年齡和資歷獲取了更為優厚的待遇和獎勵,那麼企業文化中就會出現一種“倚老賣老”的現象,老同志高高在上,居功自傲,對年輕人指手畫腳,甚至頤指氣使,這種傲慢無知的姿態,在企業或單位裡傳播開來,不僅使企業喪失了創新的動力,更糟糕的是,他給年輕人釋放出另外一種不良的暗示,就是,我不必成為最大的價值創造者,只要成為老同志,就可以功成名就地坐享其成了。企業就出現了這樣一群人:他們20多歲的人在忍受,30多歲的時候就開始對20多歲的人指指點點,以老同志自居了,等到了40多歲,就乾脆把資歷和年齡當成嘴邊賣弄的法寶,甚至把管理者當成自家的小弟。

這個時候,整個企業或單位裡的價值取向就已經發生了變化,員工不再把心思放在生產經營或業務發展上,他們開始想盡辦法壓制比自己年輕的人,盡其所能的撈取單位的利益和好處,毫無顧忌的爭取那些榮譽和獎勵,“成為老同志”變成了企業文化和價值觀,這才是最要命的。

對不起,請別叫我“老同志”!

關於老員工的管理激勵問題,我願意給出這樣幾條建議:

第一,為老員工有所區別的制定適當的考核標準,既要讓他們緊密地參與到企業生產經營中來,又要保證他們不至於因為跟不上考核的要求而掉隊,讓他們同樣獲得成長和進步。

第二,開發培育老員工的價值,為他們制定適合的培訓方案,使他們從生產經營的一線轉為管理輔助、文化傳承和教育培訓的主力,不要浪費他們在一個企業或行業幾十年的從業經驗和為人處世的成功經歷,把這些轉化為企業文化和內部傳承的機制,延緩老員工的價值貶值。

第三,為保證單位的人員穩定性,在榮譽和獎勵適當側重於老員工的同時,為年輕員工專門設置激勵和獎勵的項目,使他們不至於因為年齡小、經驗少、資歷淺而喪失進取心,不因為努力得不到相應的回報而失去工作的熱情。

總之,任何一個單位,無論是創新還是堅守,發展的核心動力都來自於“活力”,活力是一種生態系統,是一個組織和單位內部自我更新和進步的源頭。

我們都從年輕的時候開始過,我們也早晚要成為老同志,我們無法改變年齡,但是,我不想成為一個無用的老同志,更不願意當我面對更加年輕的同行的時候,只能以我輝煌的過去來掩飾我今天的無能,我願意和他們一起成長,除了我的職務之外,我更願意讓他們叫我一聲老師或大哥,而不是那個所謂的“老同志”。


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