生態PPP如何延年益壽?「運營」若栓塞,體質再好也會致病厙

自2014年以來,PPP已經成為中國基礎設施和公共服務建設領域最主流的模式,進入了快速發展的階段。作為一種政府與社會資本合作的模式,PPP核心要義有三條——“引入社會資本,平滑政府財政支出,提升資產運營效率”,其中提升資產運營效率也是國家推行PPP模式的初心所在。

截至 2017 年 12 月 31 日,全國入庫項目數量超過14000個,項目規模約17.7萬億元,其中使用者付費和缺口補貼的項目佔比超過60%,也就是說大約10.6萬億的項目資產需要運營。

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然而,運營這個“重要而不緊急”的命題在2017年下半年之前,都是處於一種被忽略的狀態,PPP被更多的被看成工程類央企、國企和上市公司的“饕餮盛宴”。以2017為例,全年4.7萬元的PPP項目,建築承包商和建築承包商背景的投資人就承攬了3萬億以上。

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這些企業自2014年以來,通過雄厚的資本實力,成為PPP市場上的寵兒,各種中標通知書如雪片般飛來,囤積的PPP訂單大多已是現有營收規模的5-10倍,近期看賺的盆滿缽溢,遠期看“前途一片光明”。在短期的鉅額工程收入和利潤面前,運營這種“費力不討好”的工作,一直被各方避而不談或者認為無足輕重。

可是,一個PPP項目是否賺錢不是隻看短期內工程利潤是否賺錢,而是要拉長到整個項目生命週期內是否賺錢。因此,本文認為,PPP到底是工程類國企和上市公司的“饕餮盛宴”還是“阿喀琉斯之踵”,尚未可知。

PPP的全生命週期

我們先來理解一下什麼是“PPP項目全生命週期是否賺錢”。

一個PPP項目週期可以簡單分為建設期和運營期,建設期就是項目的工程施工期,一般在5年以內,建設完成後進入運營期。我國的PPP週期一般在10-30年,PPP模式對工程企業的好處就是可以“自己給自己融資付工程款,還能計入營業收入”,具體講就是工程企業在PPP模式中具備雙重身份,一方面是SPV(PPP項目公司)的大股東,一方面也是SPV的乙方(施工方),這樣工程企業就可以通過信用背書為SPV融資,然後SPV再把融資來的錢作為工程款付給工程企業。

這樣的模式一舉改變了以往甲方漫長的拖延付款導致工程企業現金流緊張的局面,只要具備足夠的融資能力,工程企業通過PPP模式就能大幅度改觀營收和現金流,可謂一石多鳥。

然而出來混總是要還的,PPP模式融來的錢也是要還的,PPP的還款來源主要分為政府付費和項目運營收入,簡單粗暴的用公式表示就是A(還款來源)=B(政府付費)+C(項目運營收入),而B(政府付費)又和運營績效掛鉤。也就是說,如果你運營的不好,政府本來要付的那部分也是要打折扣的,C(項目運營收入)這部分更不必說,項目運營不賺錢,更沒錢還給銀行。

試想一下,如果銀行每年不能及時足額的收到還款(B+C),就會追索到SPV的股東——工程企業的信用擔保,最終工程企業的利益還是要受損的,羊毛出在羊身上,誰也跑不了。無論是B還是C,都和運營有關,運營做不好,工程利潤賺到手還得吐出來去彌補運營的虧損,所以一個項目全生命週期是否賺錢不能只看建設期工程賺不賺錢,運營搞不好,就是工程企業的“阿喀琉斯之踵”。

工程與運營孰重孰輕?

2014以來,經歷了野蠻生長(重建設、輕運營)階段的PPP,2017年下半年開始關注運營,主要原因是政府對PPP的政策開始收緊,從關注數量和規模轉向關注質量和運營效率。2017年下半年以來,密集出臺的政策文件讓很多工程企業措手不及,這些政策文件的核心導向就是——政府不再對項目投資全部回購,大部分項目必須有運營收入,也就是政府把特許經營權給企業,企業通過自己經營賺一部分,政府再補貼一部分,而且政府的補貼比例越少越好。

這些政策對工程企業提出了嚴峻的考驗,政策開始倒逼工程企業來考慮運營問題,如果對運營不做長遠打算,未來的商業模式就無法形成閉環,短期賺回來的工程利潤長期來看可能也要搭進運營這個“無底洞”裡去。

而運營也是工程企業最頭疼的地方,因為大部分企業都是靠工程業務起家的,整個公司的體系和能力也都圍繞工程技術來發育,現在突然要搞運營,在原有體系內發育出真正運營能力的可能性幾乎為零,因為運營業務和工程業務在面對的客戶、商業模式、營銷策略、運營管理、組織架構、財務管控等層面都是完全不一樣的,直接發育運營能力難度太大。

面對這個問題,大部分工程企業對PPP運營權有如下幾種安排方向:

(1)項目回報機制設計中,儘可能多的政府付費,降低運營收入所佔的比例,但自從2017年底PPP政策收緊開始,純政府付費的項目將越來越少,這條很難操作。

(2)在工程企業發現可能未來項目的運營收入缺口較大時,很可能採取的一種策略便是用工程利潤來為運營虧損買單,但如果項目長期處於虧損狀態,那有多少工程利潤也經不起30年的虧損。所以這是一個下策,長期來看得不償失。

(3)工程企業將運營權委託專業的運營商來接管,或者通過對外投資併購成立自己的運營板塊,發育運營能力。這是一個看起來是相對比較可行的路徑,但也面臨諸多問題,我們先看一組信息,通過研究一些生態建設類上市公司公佈的2017年半年度報告發現,不同公司對運營權的態度和佈局在很多維度上都存在差異。

生態公司“運營”有別

生態類上市公司一直是PPP市場上比較活躍的主體,而且以民營為主,2017年這些上市公司通過PPP模式也斬獲頗豐,排前五的企業東方園林、蒙草生態、碧水源、啟迪桑德、鐵漢生態這五家的PPP項目合同累計超過2000億元,幾乎是這些上市公司2016年公告營業收入的5-10倍。

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然而在對PPP運營權的安排上,這些上市公司出現了很大的分化,我們摘取一些上市公司2017半年報的表述來一探究竟:

棕櫚園林是環保類上市公司中在運營方面佈局走在前列的,不僅從公司戰略、主營業務等層面將運營擺到了核心,而且在一系列的對外投資併購動作中也對運營做了大量的探索,甚至在半年報中將營業收入劃分為工程收入和生態城鎮(運營)收入兩類。

2017年棕櫚園林的半年報顯示“從 2014 年提出生態城鎮轉型戰略以來,以潯龍河、時光貴州試點項目為基礎,搭建了從建設、到運營、內容的完整產業鏈,並通過娛樂、體育和文旅三個產業方向的戰略併購,打通並建立公司在生態城鎮領域的建設-運營-內容完整產業鏈優勢。

這種全產業鏈優勢,不僅僅可以解決生態城鎮如何建、怎麼建的問題,也解決生態城鎮建成後如何運營的問題,真正發揮從前端融資、規劃、設計、策劃、施工到後期產業、民生、運營等一站式平臺優勢。”

2017年上半年,棕櫚園林營業收入21.26億元,其中生態城鎮業務收入3.5億元,佔總收入的16.59%,毛利率為20.58%;工程業務收入15.5億,佔總收入的83.41%,毛利率為15.27%。生態城鎮業務快速增長,且毛利率高於工程業務。

嶺南園林2017年半年報中相關表述為——“形成了生態環境板塊和文化旅遊板塊……隨著公司“大 PPP”運營模式下“大生態+泛遊樂”業務 的逐步落實,公司的項目承攬能力得以大幅提升……公司承接了多項“生態+文旅”綜合項目,“雙主業”協同效應日益凸顯,業務結構進一步優化,文化旅遊業務收入大幅增加,利潤增長明顯。”

其中的重點是:嶺南園林將文旅運營提升到雙主業的地位,並且對文旅板塊的內容進行了較為詳細的描述——涵蓋高科技文化創意產品、文化影視、動漫、全球活動創意及展覽創意、主題樂園設計、景區建設、營銷策劃、投資運營等。

東方園林在同期的半年報中的相關表述為——“公司由從事以市政園林工程建設為主的企業轉型為以水系治理、固廢危廢處理和全域旅遊為三大核心業務板塊的綜合性企業。業務主要以“投資+建設+運營”三輪驅動為模式展開。”

同樣需要強調的是:全域旅遊和運營成為東方園林的核心戰略和商業模式。

鐵漢生態2017年半年報中相關表述為——“公司主營業務涵蓋生態環保、生態園林景觀、生態旅遊三大領域,已形成了集策劃、規劃、 設計、研發、融資、建設、生產、資源循環利用及運營等為一體的完整產業鏈……公司將環保技術與環境景觀藝術及文化旅遊的完美結合,通過運營方案、金融方案、藝術方案及技術方案,使得受損的環境打造成宜居空間,形成極具影響力的品牌效應,成為具有公司特色的複合競爭優勢。”

同理,生態旅遊運營成為鐵漢生態商業模式中的核心環節。

啟迪桑德2017年半年報中的相關表述為——“根據公司打造成為生態型環境綜合服務運營商的戰略目標,公司以傳統環衛服務為依託,利用互聯網以及雲計算等相關科技手段,構建以環衛運營為核心的產業鏈,形成基層環衛運營、城市生活垃圾分類、再生資源回收、依託環衛運營的廣告、環境大數據服務及其增值服務融為一體的環衛產業群。”

而據筆者觀察,啟迪桑德聚焦在環衛運營為核心的產業鏈,運營業務相對成熟。

美尚生態2017年年報中的相關表述為——“公司主要業務為生態景觀建設,包括生態修復和園林景觀……公司致力於成為國內生態景觀綜合方案設計者、創新產品提供者和一體化服務集成商。業務內容涵蓋河道綜合治理、特色小鎮及文化旅遊項目、生態景觀防護帶、溼地公園、市政基礎 設施、草原產業園區、城市生態旅遊公園項目等的建設和運營。

值得注意的是:美尚生態已經關注到了運營,但對PPP2.0模式的具體內容沒有做過多的交代。

蒙草生態2017年半年報中的相關表述為——以馴化鄉土植物進行生態修復,立足“草、草原、草科技”構建蒙草“產業生態圈”。公司業務重點圍繞生態修復、種業科技展開。公司掌握核心生態修復技術,紮根北方乾旱半乾旱地區,在資本併購上,吸納以道路、公路養護為主的廈門鷺路興綠化工程建設有限公司成為公司控股子公司。在“一帶一路”戰略引導下加速國際化佈局,輸出生態修復技術,建PPP口岸。以內蒙古為樣板,將大生態的理念與技術複製成藏草、疆草、滇草、秦草的同時佈局國際化,將“蒙草模式”延伸至迪拜、新加坡、俄羅斯、蒙古國。

其中,蒙草生態專注於技術領域的研發和跨區域複製,對運營尚未做過多佈局。

普邦股份2017年半年報中相關表述為——“廣州普邦園林股份有限公司近年來在傳統園林綠化工程、設計、養護等業務穩步發展的前提下,積極進行業務調整以及新業務領域佈局,已逐步轉型升級為“生態景觀+綠色環保+智慧民生”的平臺化戰略企業,以多年積累的傳統園林行業客戶資源,資金優勢為依託,助力生態環保,移動營銷領域版圖迅速擴張,業績快速增長,同時共享互聯網媒介資源,滿足傳統客戶逐漸由傳統媒體向移動新媒體轉移的營銷需求。”

普邦股份雖然佈局了工程業務以外的移動營銷領域,但與工程業務的下游環節運營關係不大。

農尚環境2017年半年報中相關表述為——“公司與優秀房地產開發企業開展長期業務合作,市政公共園林和地產景觀園林均衡發展,擁有較強的抗風險能力和良好的可持續發展能力。具備完善的園林專業資質體系和質量管理體系,為公司園林綠化工程管理提供了制度保障。以華中為基礎,向西北、華北、華東、西南等地區拓展,積極參與全國性競爭。

觀察認為,農尚環境還處於傳統工程企業的模式中,對運營幾乎沒有提及。

以上僅收覽了部分生態類上市公司對運營的態度和行動,可以看出,不同的生態類上市公司對運營的佈局在戰略規劃、主營業務、標杆項目、投資併購以及財務數據等維度出現了很大的差異,這些差異未來將對各個公司的造成深遠的影響併產生巨大的業績分層。

生態PPP如何延年益壽?“運營”若栓塞,體質再好也會致病厙

工程商的平臺思維

有觀點說,通過多維佈局和投資併購,就可以解決PPP運營的問題。我們認為並不樂觀,到底如何才能做好PPP運營,我們來看PPP項目的運營究竟是什麼,PPP運營核心有兩個層面:

1、工程維護。簡單來說就是花花草草要經常修剪,死了要重新栽,衛生要定期打掃,垃圾桶定時清理等等,相對比較簡單,在工程企業原有的能力範圍之內。

2、使用者付費。也就是運營收入,獲得運營收入和利潤的難點主要在於PPP項目涉及的行業和領域很多——文化、旅遊、體育、市政設施、公共場館、農業、產業園區、特色小鎮等等,在產業層面是差異非常大的領域,可以用“隔行如隔山”來形容,一個工程企業要自己發育出不同行業的運營能力顯然難如登天,而委託或者併購不同領域的專業公司來接管項目運營並賺錢,顯然也是一個極大的挑戰。

我們回到PPP的整個體系來看,這是一套邏輯非常嚴謹的體系,如果不能對一個項目從“策劃-規劃-可研-立項-政府批覆-兩評一案-招投標-SPV組建-項目融資-施工建設-運營整合-項目運營”這些全流程環節通盤把控的話,任何一個環節單獨都是無法發揮作用的。

比如,一個原來做景區運營的企業A,突然被一個工程企業B找到說:“我有個項目需要你來運營,項目投資10個億,需要在30年內賺回來3個億(不考慮資金成本),你能不能做”。企業A的第一反應是我們需要對項目的具體內容進行研究,看看有哪些可供運營的產品,價格組合如何制定以及進行市場預測分析,但大多數情況下企業A都會很失望,因為項目前期設計階段他們並沒有參與,工程企業從施工角度設計的建設內容從市場的角度來看不具備運營價值,缺乏核心吸引物,沒有可以銷售的產品,盈利性差,難以達成工程企業要求的營收指標。

由此可見,直接委託或者收購專業的運營公司,很難達到理想的運營狀態,因為這些運營公司並沒有參與到項目的前期設計中,被動的接管運營權很難盈利。同理,其他環節單獨拿出來也會面臨同樣的問題。

那到底如何才能全流程通盤把握一個PPP項目呢?經過多年的理論和實踐探索,本文提出的解決方案叫PPP項目頂層設計,這個頂層設計核心要回答七個問題,也就是我們經常見到的5W2H,應用到PPP項目中具體如下:

Why:為什麼要做這個項目,能解決什麼問題,項目定位和目標是什麼?

What:項目建設內容是什麼,會形成哪些可供運營的產品?

When:項目週期是多長,推進的具體流程和步驟有哪些?

Where:項目選址,佔地面積,用地性質?

Who:項目的相關方利益方都是誰,誰來牽頭推進,各方的投入和回報機制?

How:項目PPP結構和投融資結構如何設計?資金成本和收益率是多少?政府補貼和使用者付費的比例?

How much:項目總投資是多少?需要投入多少錢,運營收入是多少?整個週期能賺多少錢還是會虧多少錢?

這是一個常用的模型,但要回答這七個問題並不簡單,因為這七個問題涉及不同的專業領域,單獨從任何一個領域出發都只能是盲人摸象,不得其法。統籌這些不同的領域需要的是平臺思維,只有縱觀全局,打破單一思維和專業領域的侷限,以終為始,通過運營來倒推其他各個因素的設計,並且各個要素之間相互連接,邏輯嚴密,才能真正的通盤把握一個PPP項目全週期是否賺錢。

PPP市場上的各類參與主體——工程方、諮詢方、投資方、運營方對PPP的訴求和利益出發點是不同的——諮詢方熱衷於賺取諮詢費,由於業務慣性,對PPP項目落地及運營並無實操經驗和興趣;金融機構只賺取投資收益,不會參與具體的項目運營;而細分領域的運營商,例如景區管理公司、酒店管理公司等,尚未對PPP整體體系進行系統研究,還處於被動參與項目運營的階段。

唯有工程商作為PPP市場最大的參與主體,運營是關乎生死的問題,是從頭到尾必須考慮的問題,是繞不開的問題。工程企業必須要有這樣的決心和遠見,要破除傳統工程企業的思維侷限,搭建PPP運營的平臺

,以平臺思維來統籌策劃方、設計方、研究機構、施工方、投資方、運營方、地方政府以及項目地中小企業、原住民等各個相關利益方。

這是個新課題,看似周折繁複,但並非無解。解題的路徑,就是工程商要依次回答上述七個問題,並且設計好每個相關利益方的投入和回報機制,他們都是工程方的夥伴,而不是交易對手或者供應商。只有這樣,PPP的運營才可能真正做好,工程商才有可能在整個PPP項目全生命週期裡賺錢。

工程商的未來不是工程,而是運營平臺,PPP到底是誰的“饕餮盛宴”,誰的“阿喀琉斯之踵”,大浪淘沙,拭目以待。

作者介紹:張永佳,生態資本論特約撰稿人,北方中郡投資(北京)有限公司副總經理。

(本文在生態資本論和中國生態資本網同步更新,網站轉載請註明來源:中國生態資本網;微信公號轉載請註明來源:生態資本論。)


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