50、60後的企業家們,不得不重視的股權傳承問題

50、60後的企業家們,不得不重視的股權傳承問題

近日,我參與處理一起家族的股權事務,感慨要做好家族股權的設計著實不易,人對了,股權設計就成功了一半,人不對,股權設計就收效甚微,可人什麼又是對?什麼又是錯呢?用什麼來評判一個人呢?

公說公有理,婆說婆有理,每個人總是認為自己是對的,改變一個人是最難的。家族企業的股權尚且如此之難,普通的股權設計就更是不容易。

►家族企業的傳承之惑

老劉夫婦創業 30 年,辛辛苦苦,把企業從手工作坊做起來,現在規模不大也不小,大概年收入 3 個億左右,從事的是傳統的服裝加工業,創始人感覺自己年事已高,於是就打算培養下一代小劉接班,畢竟這個企業早晚也是下一代的。

小劉大學畢業之後,在別的機關上班,後來覺得行政工作沒有奔頭,打算自己創業,後經過父母的遊說,再加上自己的思考,決定到企業看一看,半年之後,老劉決定小劉能力還可以,就宣佈小劉是總經理,負責公司的全面事務。

►父子合作初期還不錯,可隨著合作的不斷深入,雙方的理念就不斷髮生衝突,主要表現在:

1、老劉注重銷量,是現金流,主張想盡一切辦法把貨賣出去。而小劉主張做品牌,不應僅僅滿足給別人代加工;做品牌有利潤,代加工利潤太低,且受制於人,隨時會被別人掐脖子;

2、老劉的管理比較嚴格,除工人穿工裝外,管理層也要求穿工裝,每天開晨會,每天講話,而小劉則主張尊重個性,管理層可以不用穿工裝;

3、老劉在產品質量上狠下功夫,在宣傳上投入較少,而小劉主張開闢網上銷路,打造自己的品牌;

4、老劉和小劉在權利上還有衝突,在執行時到底誰說了算,父子倆個人的權利界限不清晰,下面更是手足無措。

雙方在多次爭執之後,老劉咬咬牙,做出讓步,想想這個企業早晚要交,還不如現在就交。於是,老劉就將管理權交給了下一代。

老劉說到做到,咬住牙,跺跺腳,為了讓自己確實放手,眼不見,心不煩,老劉出去旅遊,陸陸續續大概在外三個月。那真是人在外,心在家。

直到有一天,公司的元老告訴老劉,他們要離職,因為工廠的兩條生產線要停產,現在小劉幾乎也不用他們,他們沒事可做。老劉徹底慌了,這是要把企業搞死的節奏。

於是,老劉突然出現在公司,宣佈從今天起,公司的事情需要給老劉彙報,小劉另有任務要執行。

►老劉現在很痛苦:

1、自己 30 年的創業之路,在小劉看來全是錯的,完全沒有可取之處,要被全盤否定;

2、老劉本想著培養接班人,結果企業耗費了不少的精力,造成不小的震盪,接班人還沒有培養好;

3、老劉現在很迷茫,自己年齡一天比一天大,未來的企業到底怎麼辦?

這種情況我已經不是第一次碰到了,但企業的持續發展確實繞不過的難題,我在想,老劉將企業留給兒子,父子之間合作尚且如此之難,何況社會上的合夥呢?

在股權之外,還有一個合作的前置性條件,即雙方的思路,理念是否相同,所謂道不同為謀。很多的合夥分手可能也是基於此,分手不是因為能力不夠,而是彼此的思路不和。

現在老劉笑談,現在也不考慮交班了,學學李嘉誠,幹到 90 吧。我說,90 以後呢?老劉默不作聲。

►通過這個案例,希望以下兩點能夠引起大家的思考:

1、企業家要把家和企業要分清楚,家是講情的地方,沒有對錯可言,而企業不是家,不是講情的地方,是講結果的地方,面對的是競爭,要的是結果,規則。老劉和小劉之間沒有劃分彼此的權利界限,也沒有界定小劉的考核標準,導致雙方的衝突。

2、企業家交接班不可操之過急,方太櫥櫃的茅理翔接班理論可供借鑑。茅理翔秉承 “ 帶三年,幫三年,看三年 ” 的宗旨,希望能用九年時間完成企業的交接班。

在這種理念的指引下,茅忠群后來執掌方太櫥櫃的帥印,現在方太櫥櫃取得的成效有目共睹。現在老劉急於交班,在交班過程中肯定會有代價,老劉又不願意承擔代價,急於收回授予小劉的權利,造成新的衝突。

對於老劉和小劉的合作,你有什麼高見?歡迎在底部留言區留言,我們一起來探討下關於家族企業股權設計的話題。


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