所有的工作最終都會輸出一個結果，如果想讓這個結果就是我們想要的結果，動手之前，得有個計劃，計劃編排的好壞，會影響到結果的達成，針對此現象，結合本人的經驗，現以製造型企業月度工作計劃為例，談談計劃編排過程中存在的一些典型問題，有則改之、無則加勉，分六個方面來談：
1
計劃的源頭不清楚
月度計劃來源於哪？月度計劃大的來講來源於我們的年度工作規劃，細的方面來講來源於我們績效考核指標（源頭是一致的），同時注意我們運營過程中增加的專項工作，公司新增的要求，公司關注的重點，領導最近指示，上月未完成事基項，還有日常工作，關於日常工作是不是每項都要寫進計劃中參見下面第2點。同時我們在編排月度工作計劃時要注意531原則即看清5個月的工作、思考3個月的工作、做1個月的工作，以保證計劃主線連貫，更容易看清方向。
2
計劃的範圍不清晰
比如編制月度工作計劃那些應放到計劃中，那些不放到計劃中，沒有一個統一的標準，也會困惑一些人，特別是一些日常事務，在這裡我們要作個區分，把計劃分為兩種：一種是例行的日常的沒有變化的工作，這一部分我們可以列出計劃，但這個計劃相當於我們工作的一個點檢表，它起到提醒自已不要忘記同時提醒自已這個時間段我的時間已被安排了，可以不要上交給上級。還有一種就有非日常例行工作，如我第1點所談的，年度規劃、專項工作、公司關注的重點工作等需要列出工作計劃並需獲得上級的認同或批准，我們談的工作計劃大多是這類，這類工作計劃就是我們需要明確列出的，這兩種計劃不要放在同一張表裡，不要眉毛鬍子一把抓，這樣會造成事情很多，沒有重點。
3
邏輯關係不清晰
如果是專項工作最好有完整的專項工作計劃（方法可參照WBS），如提升某條拉線的效率，我們就編排專項工作計劃，然後在當月完成當月的部分。這個計劃要從：現狀調研、方案討論、方案實施、結果驗證、經驗總結、標準化等方面著手進行。這樣，這項工作邏輯清晰、步驟完整，如果我們把這項工作編排在月度工作計劃中而這項工作一個月又完成不了，那怎麼辦？一般我們在回顧上個月工作計劃時我們清楚上個月做了什麼，如果在編排本月工作計劃時嚴格侷限於當月的時間，當月做的就寫，當月不做的就不寫，這樣讓人看不清這項工作開展的完整性，對接下來是否接著做或如何做產生質疑，這種情況下就要用一句話概述這項工作在本月之後的工作重點、完成日期和交附物等，這樣保證這項工作有一個清晰的主線和邏輯，方便下個月承接同時方便看計劃的人理解，避免計劃有頭無尾。
4
計劃表格本身不完整
計劃表格應設計表達的完整、清晰，如：工作的模塊（大類）讓人一看就知道本月你開展哪幾個方面工作，有個整體的概念，如品質、效率、安全等，同時計劃需說明清楚這項工作的具體開展事項或動作即計劃具體內容、責任部門、責任人、開始時間、結束時間、完成標準/要求、交附物、監督者等，一般計劃缺少完成標準/要求、交附物或監督者，缺少完成標準/要求這樣的計劃讓人不清楚要完成工作的度，我們可以在完成標準/要求中列出數據的目標或完成工作要求的關鍵性文字，交附物就是這項工作完成的輸出物，有些計劃執行的不好是因為沒有明確要求輸出物，無法檢查，做了？沒做？達到要求沒？很難評判，交附物是我們工作結果的載體，有了就不一樣了，可以衡量和判斷結果是否符合要求，監督者可以是部門也可以是個人，他有檢查、督導的功能，讓懶惰或拖拉的人始終有一雙眼睛在盯著，如坐針氈，監督部門一般是職能部門，監督個人一般是直接上級。
5
部門之間缺少溝通
我們在編排計劃時，難免需要上下游部門配合，這時應主動與對應部門溝通，取得他們的理解與支持，同時部門都有部門的事務，不溝通好，別的部門很難按你的進度給予配合，或根本就不配合，導致接下來的工作計劃流產，結果實現不了。
6
缺少檢查與獎罰
工作計劃簽發之後就應有一套檢查與獎罰機制，以完成的時間和質量作為評價部門與個人的執行力的依據，並在月度績效考核中體現，同時我們在檢查計劃執行情況的同時也要檢查計劃本身的合理性，因計劃本身也要PDCA。
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