龍湖集團CEO 邵明曉
50歲出頭的邵明曉，在2018年入伏的第二天，來到四十度高溫的重慶。
儘管重慶是龍湖的大本營，但這是龍湖集團CEO邵明曉第一次在重慶媒體前亮相。邵明曉上臺第一句話是：“分享一個好消息，龍湖集團入選福布斯全球企業前500強，排名第494位。我覺得此處應該有掌聲！”
話音剛落，掌聲和歡笑聲此起彼伏，將原本嚴肅的交流會氣氛變得輕鬆起來。
打破傳統的服務邊界
邵明曉此次來渝，是參加一個極為重要的活動。
龍湖集團與重慶悅來投資集團共同出資組建的“龍湖悅來城市管理有限公司”(以下簡稱龍悅公司)7月18日正式掛牌，這是全國首家新型城市服務企業。
龍悅公司定位為“新型城市管理綜合服務提供商”，是悅來新城城市綜合運營服務的提供者。在城市運營的分工中，政府承擔著引導、搭建平臺、監管等角色。新型的城市管理服務公司，則創新了公共服務供給模式，通過政府實施採買，對特定領域的事務提供管理與配套服務。
在龍湖物業集團的規劃裡，這些服務被細緻地提煉成7大體系、64種場景，大到悅來海綿城市建設的參與，小到馬路邊廣告牌的傾斜監測。
未來，通過垃圾容量稱重、紅外線等方式識別垃圾桶滿載信息；針對暴雨天氣隧道路面積水的情況，隧道積水監測系統可以提前預警；轄區內的植被澆灌實行全面的智能化……重慶智慧城市建設的應用場景，正以全新的方式悄然步入市民的普通生活。
從服務業主變成服務市民，顯然，龍湖已經開始進軍城市公共空間服務的製造和管理。正好契合與年初邵明曉提出的“空間即服務”的全新企業戰略。
不難看出，龍湖正在打破傳統的服務邊界，跳脫地產及物業公司原本的業務範疇，更深層次的參與城市業態的管理和服務，獲取未來的更大空間和機會。
龍悅公司掛牌成立
四大主航道業務並進
今年初，龍湖提出了“空間即服務”戰略， 宣佈公司由“龍湖地產”更名為“龍湖集團”，明確了地產開發、商業運營、長租公寓和物業服務四大主航道業務並進，並積極試水養老、產城等創新領域。
上市近十年時間，龍湖集團已走出單純的地產開發，增加了更符合龍湖的長期業務策略。用邵明曉的話說：“龍湖現在是在面向未來做一些預埋，做一些投資。”
邵明曉從財務角度分析四大主航道業務時談到，“未來一段時間，住宅還是會佔到龍湖集團的絕大份額。其他三個業務統籌在一起，內部叫服務型收入。其中，商業運營屬於重資產業務，收益比較好，毛利率可以達到73%。目前，龍湖在全國開業的商場26座，在建23個。2020年，租金收益預計可達60億元；長租公寓屬於中資產業務，去年龍湖開了1.5萬間冠寓，今年目標達到6.5萬間，這種經營式的公寓做到30%的毛利率，15%以上的淨利。未來冠寓還將陸續入駐16座城市，到2020年公寓租金收入會超過20億元；物業服務是集團的輕資產業務，毛利大概做到20%+，淨利做到10%。毛利還在持續提升，越往後資產越輕，發展速度越快。”
邵明曉給自己定了個小目標，明年服務收入突破一百億元。然後用不太長的時間，把服務性收入做到1000億的規模。
龍湖提出空間即服務
給客戶和政府驚喜
龍湖是一個擅長解決人和城市痛點的公司。
邵明曉說到，20多年前龍湖創立之初，就是要解決人居住的痛點。龍湖把質量、用戶體驗始終放在第一位，產品以精細出名。其中景觀一直是龍湖產品的核心競爭力之一，曾經蜚聲業界的“五重景觀”創立了景觀打造的絕對標杆，被各大項目相繼模仿、借鑑。
邵明曉笑談，“曾經有人問我說，你是哪個公司的？我說是龍湖的。他說，貴司是種樹的。”引得全場再次鬨笑。
邵明曉說到，在龍湖物業領域也有一個強大的客戶研究的部門，專門針對客戶的所有需求和場景做研究，包括業主出門丟垃圾，飯後散步，所有流程業主的爽點和痛點哪裡，針對不同的社區，有不同的服務產品。
在解決居住痛點上，冠寓也是個很好的例子。龍湖的初心是解決城市年輕人租房的痛點，這跟現在的國家提出的“房住不炒”政策高度契合。我國目前有近3億流動人口，未來每5個人中就有一個租房客，長租公寓是一個萬億級的藍海市場。雖然談到盈利可能為時尚早，長租公寓目前還處於投入期，但龍湖更注重的是以打造年輕群體的定位，讓更多人群在繁華的都市中能有一方“自在空間”。
在解決城市痛點上，邵明曉高興的“龍湖光年”項目，稱之為“全中國最自豪的項目”。龍湖光年作為國內首例商圈高鐵TOD商業集群，龍湖選擇在大本營重慶試水。龍湖光年站城一體化的開發模式有助於城市公共交通與城市開發的有機融合。項目建成後，將形成每天超過90萬人次的客流。
邵明曉驕傲的說到：“很多城市軌道投資的領導紛紛來重慶取經，龍湖每做一個事情都給客戶驚喜，給政府驚喜。”
龍湖光年效果圖
以穩健實現有機增長
隨著產業的不斷壯大，業務範圍的不斷拓展，龍湖集團並沒有一味追求做宇宙第一，反而多了幾分從容。
龍湖集團對規模的要求，是保持在行業前十。延續“穩健迅捷” 的投資策略，張弛有度的擴大規模、增強實力。
過去五年，龍湖地產持續保持著年末淨負債率持續下降的趨勢，2017年末甚至低至47.7%，居港股千億資產民營房企淨負債率最低。2017年平均借貸成本降至4.5%，超穩健的資產負債表，超低的資金成本，這是很多企業都不具備的。
邵明曉談到，過去三年貨幣空前寬鬆的環境下，龍湖可能是唯一一家或者為數不多的一兩家沒用信貸，沒用影子銀行的房企。龍湖集團一直是家戰略導向型的公司，任何事情想得很清楚，提前幾年鋪排。公司不會一味通過加槓桿來增加規模，而是要求實現有機增長。
“未來，公司將在一二線核心城市根據人口規模、軌道交通節點精耕網格化佈局，通過商業運營、長租公寓、物業服務等多種業態將公司的運營服務提升到全新高度。等龍湖佈局完成的時候，龍湖四個主航道業務會完成協同聯動。而這些空間加載上龍湖的服務之後，就將空間即服務真正落實到實踐。”邵明曉說。
從長遠來看，“謹慎航行”的龍湖，在行業加速洗牌的過程中，以先行者的姿態，連接人與空間，更有可能是競技中的勝者。
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