1.一家與眾不同的襪子公司——「Stance」
美國品牌Stance創立於2009年，六年來，只生產襪子，每雙價格在8美元到20美元（限量版價格更高）。創始人兼CEO傑夫·卡雷爾（Jeff Kearl）曾是美國耳機品牌斯酷凱蒂（Skullcandy）的董事，他說：“2003年，斯酷凱蒂剛出來的時候，耳機的外形設計都差不多，不是黑色就是銀色，看起來就是普通的電子產品。但斯酷凱蒂的設計風格讓人眼前一亮，色彩明快，跟其他耳機完全不同，所以我就想，我們可以用一樣的方法來做襪子啊，因為大家都忽略了它。”
Stance的襪子一改常見的黑白灰色調，色彩斑斕。他們建立了專門的實驗室SHRED（“襪子研究工程開發”的縮寫，Sock Hosiery Research Engineering Development）對襪子的原料、合腳程度、彈性、吸汗性進行研究。首席產品官泰勒·舒普（Taylor Shupe）說：“襪子和我們每天的舒適度、移動性息息相關，一雙不舒服的襪子，甚至會戲劇性地影響運動員的整體表現。最開始，我們買了2000雙襪子，每個人都試穿，有時候我們一天得換好幾雙，聊它的材質，聊我們不喜歡這一雙襪子的哪一點，直到我們明白用戶對襪子真正的需求。”後來，他們開發出了全新的360度印染工藝（INprint），讓顏色深入纖維內部，即使穿上襪子，圖案也不會變形。“ 我們不僅僅是想做出更好的圖案，更是想做出讓消費者喜歡的產品。這是美學上的創新，也是舒適性上的創新。 ”正是這項技術，讓Stance在2015年取代阿迪達斯成為NBA的指定球襪供應商，並獲准將NBA的logo印在襪子上，這一年，他們賣出了3600萬雙襪子。《快公司》網站說，全球襪子市場規模在56億美元左右，根據數據庫CrunchBase的報告，2016年4月，Stance拿到了3000萬美元的D輪融資，累計融資金額達到1.16億美元。
2.零售業創新的最後一個樣板——「全食食品超市」
全食食品超市（Whole Foods Market）是美國最大的天然食品和有機食品零售商，在全球擁有265家分店。與“天天低價”的沃爾瑪不同，全食走的是“天天高價”路線，所有食品的價格會比普通食品高40%到175%。這家公司2015年的營收是153.9億美元。創始人兼CEO約翰·麥基（John Mackey）說：“一站式購物觀念在美國已經不復存在。很多人只為了買一塊鮭魚就走進我們的商店。這是一種新型的顧客，他們喜歡這裡的服務，還認為這裡的食物味道也更好。”全食從來不做廣告宣傳，完全靠顧客口碑，被稱為“零售業創新的最後一個樣板”。
它的獨特之處至少體現在以下兩點：
- A. 每一個商品都有一個故事，靠講故事獲得消費者。比如：“羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定製雞舍中度過的。她的雞舍通風、採光良好，陶質的地面上鋪有乾淨的穀殼。她生前不是悠閒地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”這位羅西的肉是普通雞肉價格的兩倍多，每磅3.29美元。
- B. 高度授權帶來的高度靈活。與沃爾瑪等連鎖超市集中採購、統一配送不同，全食超市的地區經理可以根據當地風格自行設計新店、根據當地消費偏好自行採購，每個店的管理者都可以迎合當地口味自主決定10%的庫存，以至於“任何時候，每家店鋪都會有20%到50%的商品不會與其他連鎖店重複”。還可以根據當地的競爭情況來定價。一家全食連鎖店的經理大衛·亞伯索爾德說：“我被授權可以像打理自己的商店一樣經營這裡。”
3.一家真正改變零售商運作方式的公司——「Everlane」
美國時尚電商品牌Everlane創立於2011年，去年收入5000萬美元，估值超過2.5億美元，被《快公司》雜誌評為年度創新公司。它的核心商業模式是為用戶提供極致的性價比，所有商品的終端價格是生產成本的1.5到2.5倍，沒有線下實體店，主要銷售渠道就是官網。Everlane的每一件商品都詳細提供了所有相關信息，比如一件白襯衫的標籤上會寫：10.77美元花在棉布、線和釦子上，剪裁用了1.22美元，8.35美元用在縫製上，物流運輸花了4.61美元，最終成本是24.95美元，我們的零售價是55美元，而同類產品傳統零售商的價格是110美元上下。
除此之外，工廠的信息、工人的照片和所有生產過程中的事情都會放在網站上。消費者會發現Everlane用的生產設備和材料跟奢侈品品牌一模一樣，這可以在社交媒體上引發討論，節省大筆推廣開支。目前，它的Instagram賬號有超過27萬粉絲。創始人邁克爾·普雷斯曼（Michael Preysman）說：“零售商往往不會提供很多關於產品的信息，這很迷惑消費者。因為你不知道衣服產自哪裡，成本是多少。當你被告知一個商品的價格時，你也摸不清究竟為什麼這麼定價。所以這就是我們要做的事情，通過一個靈感真正地去改變零售商的運作方式。”
4.「皮克斯智囊團」運作的四項原則
“皮克斯智囊團”（Pixar Brain Trust）是由皮克斯公司裡的導演、製片人和資深員工組成的組織，只有被智囊團一致通過的故事，才能正式建立拍攝項目。皮克斯聯合創始人埃德文·卡特姆（Edwin Catmull）說，這個智囊團的運作基於四個原則：
- 第一，同事間的對話；
- 第二，消除權力結構。在智囊團會議室裡沒有權力結構。“如果人們認為有人要管轄他們，他們就會採取防禦姿態，我們的目標是讓他們毫無顧慮地敞開心傾聽”；
- 第三，幫助他人成功，讓他人贏得他們應得的利益。如果你認為同事是親密的朋友，你便會珍惜你們的友誼，但如果你有所保留，便會失去友誼。在這種情況下，每個人都是珍惜友誼的親密朋友，他們也能從坦誠地幫助別人成功中獲益；
- 第四，給予並接受建議。“我們給予，同時接受好的建議。在那個房間裡，每個人都放下自我專注於問題，提出不同的主意，每個人都可以通過別人的主意找到自己的答案。如果直接給出答案，反而會限制人。”
5.一家300年曆史的雜貨店如何更新自己——「中川政七商店」
微信公號“未來預想圖”採訪了一家日本雜貨店中川政七商店。中川政七商店前身創立於1716年，如今有數十家店鋪，2016年營收2.82億人民幣，從早先賣麻織品和茶具的雜貨店，進化到今天有設計感、有品牌，出售各種生活用品的商店。中川政七商店現任社長中川淳是做到這一切的人。在他接手時，公司每年的營收約有7300萬人民幣，以製造和批發茶具、麻織品為主。中川淳改造這家百年老店的方法是：
- A.建立終端的品牌知名度，家族新品牌“中川政七商店”既出售自己生產的商品，也是有各地工藝品的買手店。中川淳主張建立能與顧客直接接觸的直營店，這是“無論規模大小，通過自己的雙手把東西賣出去最有效果的渠道”，以此提升品牌力。
- B.通過提供諮詢服務，同下遊製造商建立密切關係，共同製造出符合當下客戶需求的新的商品和新的品牌。
- C.做內容、講故事。每天上午10點，官方博客都會更新，為用戶講述產品背後的300多個產地的背景，傳遞不同產地“土地的魅力”，“要做自己的品牌，只有商品是不夠的，要以講故事的方式向顧客好好傳達我們的想法。”
中川淳說的兩段話特別打動我：“ 我們容易陷入一種想法：只要專業人士做出好東西就沒問題，但只憑這樣的想法是不夠的。做工藝品要花成本，如果同樣的東西被別人用更簡單省錢的方式做出來，我們就輸了。”
“ 傳統工藝被稱為「傳統」是一種侮辱。傳統工藝這樣的詞被象徵化了，從某個時期開始一直沒有進步的東西才會被稱為傳統。汽車產業已持續發展一百多年，也沒有被誰稱作傳統，這是由於它一直在進步。不負責任地說出「保持傳統就好」的人是不買商品的。我們必須從「傳統」這樣的侮辱中走出來。”
6.一個既不做電商也不開實體店的服裝品牌——「Vetements」
法國服裝品牌Vetements（維特萌）是近兩年最受關注的行業新星之一，它的標誌性產品是售價近萬元的特大號連帽衫和復古拼接牛仔褲。這家成立僅三年的品牌，今年預期將在零售渠道獲得 8千萬到 1 億歐元的收入。Vetements（維特萌）奉行稀缺策略，供應量總是小於市場需求，因此新一季產品總能在短時間內售罄。Vetements（維特萌）沒有直營網站和實體店，通過與百貨精品店合作的方式售賣，如今女裝線進入了200 家精品店，男裝線進入了 40 家精品店。
Vetements CEO古拉姆（Guram Gvasalia）接受《WWD》雜誌採訪時說，保證產品全價銷售的方法是：不把所有的商品同時放在一個市場上。“如果你在同一個區域放置太多相同的產品，那麼你的產品就會失去獨特性，同樣也會失去消費者的注意”。古拉姆也不考慮開實體店，在他看來，開實體店鋪面臨的最大問題是，要有足夠充足的庫存，即供貨量要遠遠高於需求量，這違背了Vetements（維特萌） 一直堅持的稀缺策略，“ 如果你是一個鋼琴演奏者，你就應該專心彈鋼琴。我們最好還是投入最大的精力來創造產品，瞭解當下的時尚消費環境，提出更好的品牌發展方案，而不是將精力投入到我們並不擅長的零售業務 ”。
7.一家拉麵店的自我奮鬥——「一風堂拉麵」
1985年10月，河原成美抱著“想讓酷酷的年輕男女都來吃拉麵”的念頭，創辦了，“開一家有餐吧氛圍，哪怕女性獨自一人，也能安心進店就餐的乾淨的拉麵店”。在本土取得成功後，他們把海外第一站放到了紐約，“日本人多少有點紐約情愫”。河原成美說：“一開始，我們給他們提供和日本市場一樣口味的面，但是得到的意見主要是批評，比如太油了，太鹹了，太刺激了。”於是，一風堂選擇先以本地消費者能接受的方式賣拉麵，再出售“更正宗”的拉麵。新媒體“好奇心日報”說：“考慮到並非所有客人都會使用筷子，一風堂為他們提供了大大小小不同尺寸的勺子。因為客人不喜歡吸食麵的動作，一風堂把麵條的長度縮短了。從2008年紐約店開業至今，一風堂研發了400多種特色菜單，包括非常西式口味的奶油牡蠣湯底拉麵和全素拉麵（在美國開餐館，全素是必須有的選項）。”一風堂紐約店的定價也不低，一碗麵的售價在15到16美元，加上小食、飲料或者點心（包括小費），人均很容易就達到30美元。河原成美說，他想要在紐約建立拉麵休閒餐飲文化，而不只是開一家拉麵店，“一旦便宜的話，就不會被紐約的媒體與知識分子認可，我想要改變提起拉麵店就想到大眾料理的認知”。2017年3月21日，一風堂母公司力之源控股在東京證券交易所上市。過去32年，一風堂在全球開了196家門店，他們計劃在未來3年，把海外門店數量從現在的63家擴張到200家。
8.“一條與鯊魚一起游泳的小魚”——「iFixit」
iFixit是一個“教大家如何修一切東西”的網站，創立14年，擁有125名員工。在他們的網站上有超過2.5萬部手冊，涵蓋了7000多個設備。2016年，他們的銷售額達到2100萬美元，全球用戶達到9400萬人。iFixit的專長是“對破舊的蘋果筆記本電腦和手機進行精細修復”。《公司》（Inc）雜誌在報道它時說：“如果不是因為蘋果（以及它的創新技術、高度普及和它的傲慢），iFixit可能也不會發展到現在的規模。你可能覺得iFixit本質上是一個寄生蟲。一條與鯊魚一起游泳的小魚，跟著鯊魚吃點殘羹剩飯。那可能是因為你不瞭解這家公司的使命，也不瞭解其創始人的雄心。”兩位創始人盧克·蘇勒斯（Luke Soules）和凱爾·維恩斯（Kyle Wiens）在14年裡拒絕了很多投資人，“我們免費提供很多東西，我們願意這樣，即使只有一小部分人付我們錢，業務仍然可以經營下去”。維恩斯是公司的CEO，他說，從一開始，“我們就以零件為中心，非常仔細地建立客戶體驗。如果客戶看到零件說，我要如何安裝呢？我們就給他們寫一本手冊，然後他們會說，啊，我沒有工具來安裝，我們就會把工具賣給他們。然後他們又說，工具好貴啊，我們就開始做材料包，把工具和零件捆綁在一起銷售。結果我們發現，零件業內還沒有其他人這麼做過，我們是第一家”。
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