文 | 餘群建
編 | 齊向宇
本文首發自《人力資源》雜誌
許多HR反映，企業要做薪酬調整，可是設計來設計去，都是新瓶裝舊酒，無論怎麼設計，仍然發揮不了驅動性和激勵性的效果，導致人力資源部費了大量的時間和精力，老闆不滿意，員工不認可，效果不理想。
如何打破固有的薪酬模式，設計一套有激勵性的薪酬模式？
我認為，薪酬是一種思維。我們的薪酬設計者在做薪酬調整時，要調換一種思維：今年的薪酬與去年相比最大的不同是什麼，能給員工帶來什麼激勵和驅動，有哪些環節可以突破。
一道招聘題引發的“薪酬設計”難題
前幾日，為一個HR班學員做培訓時，給學生出了一道題目：
老闆擬花100萬年薪，要求HRM招聘10人。三種方案：
1.招一個年薪55萬的， 9個年薪5萬的；
2.招10個年薪10萬的；
3.招5個年薪20萬的”。
要求：請同學們選擇方案，並說出優選方案的理由。
學員們展開了頗為激勵的討論，選擇3種方式的同學都有。
選1者：
優點：一隻狼帶領一群羊；
缺點：時間長了，羊會把狼同化了，而且萬一狼覺得年薪55萬都不足以體現其價值，狼就會跳槽。
選2者：
優點：這個應該是一個旗鼓相當的團隊，團隊努力還有上升的空間；
缺點：估計是隻能招聘到一群羊，而招不到狼。
選3者：
優點：年薪20萬的人，應該各方面能力都還可以，時間長了也會不滿足於這個收入，因此大家會更加努力；
缺點：年薪20萬的員工有想法但是也不會太有激情，他會考慮自己拿多少錢做多少事。
有人提出方案4，可以招100個年薪一萬的羊，進行“羊群戰術”。
這幾種方案，做HR的都會有這樣的認知：方案2和方案3的人群能力還是有差別的，拿5萬年薪的人，應該是普通員工（根據二八原則，單位裡80%的人有混日子的想法），給公司帶來的效益不會太大。拿10萬年薪的員工需要胡蘿蔔加大棒才能產生組織想要的績效水平，拿55萬年薪的員工肯定有業績要求，喜歡有挑戰性的工作，他會想方設法達成績效考核，但是需要與老闆的思想保持一致，還需要有職業道德或操守。
還有的學員提出方案5，在方案3的基礎上進行升級，要5個人各自組建團隊或者再在5個人裡提拔一位團隊負責人。
還有HR學員認為，根據公司實際發展需求來選擇，不同階段有不同的選擇，認為：
初創型公司必須選1方案，理由：團隊凝聚力是最強的，團隊的矛盾會很少，後備力量可進行培養，9個年薪5萬的員工跟著年薪55萬帶頭人，成長會更快，缺點是缺少中堅力量，一個蘿蔔放在一個籃子裡，適合初創。
成熟的企業可以選2方案，理由：拿10萬年薪的員工基本只能算是骨幹力量，這個層面的員工動手能力強，但思維有限，如果公司老闆有一定的時間，可以引導，讓這10個拿10萬年薪的員工在思維上進行提升，朝著主管級別培養，但如果招來只是做事，這個無疑是性價比最高的，前提一定有人統籌。
如果老闆是領袖人物選3方案，理由：拿20萬的員工算是中堅力量，有一定想法也有一定實操，企業有一定規模了，缺這類人，可以帶一個小組或一個小團隊，如果是科研、技術方面可以放一個團隊裡，職能塊的放一起容易各自不服，同時也容易自立為營，所以當企業在績效、激勵這塊還比較成熟的情況下，這5個年薪20萬的人可以通過有效考核達到高效工作。
薪酬設計：HR和老闆的衝突
上述的這樣問題，HR在工作中會經常碰到，思維有錯嗎？沒有錯！因為我們分析了各種情況的利弊，還讓老闆做了選擇題。所以，當HR學員問我會怎麼選擇，我說了第一句話：“你們知道老闆想要的是什麼？”學員們又回答了很多，但是能點中老闆“想要的”很少，因為很少有員工會站在老闆的立場上思考問題。
薪酬設計本來就是HR的模塊之一，因為“不懂”老闆，所以很多公司的薪酬制度都是老闆直接敲定，HR只是代表老闆發放薪酬，根本沒有發揮其應有的職能，更談不上公司的戰略合作伙伴。這就導致了HR在老闆眼睛中一直是“重要而不緊急”的角色，成為了“HR有苦難言”的根本原因。
老闆想要什麼？每一位老闆創辦企業的最初想法就是要“掙錢”，這個是企業生存的本質，此本質不會因老闆“情懷”“精神”“格局”等等高大上的詞彙而改變。老闆想要的就是“成本和效益”，在控制最低成本的同時博取最大利益。作為HR必須領會老闆這一基本的想法和訴求。
老闆要招聘什麼樣的人？回答這個問題，我們首先要回答“員工和老闆的關係是什麼”。每次問HR這個問題時，得到的答案有很多，比如“合作關係、共贏關係、同事關係、上下級關係等等”，回答正確麼？
按照馬克思政治經濟學，老闆就是要“賺取”員工剩餘價值而使得企業生存並發展，老闆要找的就是要能給老闆“掙錢”的員工，換句話說，“員工的工資是自己掙的，不是老闆給的”。此關係不會因老闆“情懷”而改變。
“態度好+績效好”才是老闆的“人財”；
“態度好+績效不好”是老闆的“人材”；
“態度不好+績效”被老闆視作“人才”；
“態度不好+績效不好”要被老闆“人裁”。
所以上述的選人方案，我們HR一定要根據老闆的“成本+效益”來算賬，給自己的老闆算一本賬。
我們假設老闆賺錢的“剩餘價值”是50%，那麼老闆拿出100萬元薪酬招聘，其實就是想再掙100萬回去，而且老闆掙錢的目標是每年遞增20%，那麼就很好計算了，3種方案第一年的“成本+效益”是一樣的，第二年採取第1種方案在效益是一樣的情況，但是老闆可以比第2種方案和第3種方案更省6萬元，也就是第二年更多掙取了“剩餘價值”6萬元。以此類推，以後年度隨著員工技能提升越快，老闆掙的錢就越多！
以薪酬設計促進組織績效
薪酬設計在企業人力資源管理中是技術活，但無論如何，員工在企業中的價值和作用，最終是通過薪酬進行評價的，主要體現在：
激勵功能。主要體現在意願作用和導向作用，做什麼事情薪酬高，那麼員工就喜歡去做什麼。因此，這個不是員工素質和觀念的問題，而是管理在薪酬設計上的導向問題；
效率功能。主要體現在投入與產出效率比上，“重賞之下必有勇夫”就是這個最大化的比喻；
保健功能。這個是人力資源最基本的知識，保健因子要做到內部公平和外部公平，薪酬才能達到保健功能；
留置功能。要讓優秀員工留下來並充分發揮主觀能動性，薪酬設計一定要優化，不但要體現“責、權、利”對等原則，還要讓員工感受到“被尊重和被需要”。
在薪酬設計中，員工對薪酬的認知大多停留在：1.薪酬是勞動所得；2.薪酬體現身份和地位；3.薪酬是保健因素；4.薪酬是個人價值差距；5.薪酬是積極性的動力。
在薪酬設計中，老闆對薪酬作用的認識：1.薪酬是勞動力市場均衡時的價格；2.薪酬是成本也是資本；3.薪酬是煩惱也是激勵工具。
HR作為老闆身邊專業的薪酬與組織績效專家，“用老闆思維幹HR活兒”，才能把自己打造成老闆的“核心人財”，而不是僅僅“幹活兒”的“人材”。當然，老闆對薪酬認知處於什麼層次，其企業的組織績效就停留在什麼層面，正所謂“你給員工吃草，你帶的就是一群羊；你給員工吃肉，你後面就是一群狼”。
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