【老潘說】融創存量時代怎麼做？融創如何做合作開發？是業內關注的話題。
1，雖然今天中國房地產核心還是開發主導，但房地產開發主戰場早已脫離一線，聚焦核心二三線為主，而中國一線城市的房地產階段，已經率先進入存量時代，一線城市新的課題轉變為“如何真正做好運營？，打造強大運營力成為核心競爭力。
2，開發時代重週轉，存量時代重運營，開發無非是高槓杆，高週轉、高激勵的，但運營則是系統能力，考驗解決複雜問題的系統能力。
3,資金收緊，債務週期集中爆發，預計2018年底，2019年將迎來併購的高發期，但更重要的問題是，優秀房企如何獲得更多優質併購項目，以及併購後如何有效運營，併購增值？這本質都考驗一家房企的專業、一條龍的系統運營能力。
4，融創在上海存量市場，主動摸索運營之道，積累了很多實戰案例，而眾所周知的融創超級IP產品上海融創濱江壹號院就是一個存量時代綜合體合作項目運營的經典案例。 而這篇文章正是地產總裁與上海融創運營團隊的交流經驗。
當地產面對越來越複雜的市場環境
我們堅守什麼？
產品？土地？銷售？服務？資本運作？
的確，在過去黃金20年裡，房企只要在單一維度上（投資、產品、營銷等）做到極致，就能站穩市場並快速發展。但在如今地產下半場，成功，並沒有那麼簡單！
行業整體從增量市場加速轉變進入存量市場。日漸俱增的市場飽和度——倒逼大小開發商“深挖”與“精耕”，持續生存，做好運營，是所有房企面對新環境的首要命題。而能否在存量時代到來之際，拓展一條新模式，是房企拓新者努力尋找的方向。
那新模式在哪裡呢？
回答這個問題，就必須迴歸問題的本源。
當地產談論“美好生活”時，無非是如何圍繞房子經營生活本身。而隨著消費升級時代的快速到來，人們的生活需求也從過往的滿足溫飽“有瓦遮頭”，到追求更“多樣化”、立體化的生活空間維度，需求層次也更豐富。
這就意味著，對開發商而言，只是把房子造出來，而不做任何經營，也同樣無法創造價值。尤其在存量時代，如何更好挖掘和滿足人的多樣性需求，對習慣依靠高週轉的房企，是個考驗，也是個全新課題。
在這過程中又衍生諸多問題，考驗的不是單一的產品打造，也不是規劃、營銷、資本運作的能力，而最終是解決複雜問題的綜合能力，而這，或許是地產下半場的“運營為王”。
融創濱江壹號院：黃浦江邊的"運營故事"
眼下各房企多少都有涉及更新項目的開發，但能做得成功的項目少之又少，並往往在介入之初就因為各式各樣預料之外的問題敗下陣來，最終不得已選擇退出。
在融創濱江壹號院，上海融創用了整整5年戰役，講了一個關於存量更新的故事。
這座上海黃浦江邊的頂級豪宅，一直是樓市的焦點和網紅。
但外界的關注點更多放在它到底能賣出怎樣的天價，鮮少人知道，融創濱江壹號院其實也是立足於黃浦濱江帶更新改造之上的典型城市綜合體。
該項目前身為香港新世界下豐盛皇朝項目，2013年5月，融創以近80億取得，彼時該項目已運營長達十餘年。從接手到全面改造更新，再到後期統一運營，其中各式各樣的問題層出不窮、多不勝數，對運營者的複雜問題解決能力絕對是一種莫大的挑戰。
回頭再看那五年，作為運營者的上海融創，在融創濱江壹號院的打造過程中的探索和經驗，對面對存量更新這一全新時代命題的開發商而言，或許會有著相當的啟發。
當介入一箇舊項目更新改造時，總會不可避免地面臨與人、產品、城市之前三種關係的博弈：
老業主如何處置？
與合作方如何處理？
項目新老交替，如何重新定位、改造升級？
如何理解城市更新迭代的需求？
等等。
落到具體項目上，這些問題背後往往又帶出一連串更為細緻複雜的問題，當中許多已經不是技術的問題。在融創濱江壹號院，這些問題則表現得更尖銳。
“國際化大都市”一直是上海最為突出的標籤，發展速度一直與世界同步，其對城市的運營理解已超出一般城市更新的範疇。而且高淨值人群相當集中，這部分人群對精英生活的品味可以用挑剔來形容，對美好生活的理解亦早已超出好房子、好配套的產品思路。
立足城市與人之上，這對上海融創而言，無論是對人的需求的理解，以及對城市發展脈搏的把握，難度均較其它城市更甚。
今天看來，融創濱江壹號院顯然完美破解了所有問題，並獲得上海和這座城市的居民認可，銷售業績只是其中一方面，更重要的指標是客戶滿意度。
根據第三方賽惟機構調研評估，2017年融創濱江壹號院交付時和交付半年雙雙獲得“100分”的客戶滿意度，這是融創全集團項目乃至全行業，在此之前都未曾觸及過的“驚人”高度。
為了深入瞭解上海融創的運營“秘笈”，地產總裁內參與融創團隊進行了長達四小時的交流，從項目的前世到今生，從新老業主到合作方，從產品到服務，從建築到城市，話題涵蓋方方面面，並從中嘗試歸納了一些關於更新運營的“方法論”。
三不法則：存量時代的融創運營
無論此前在開發運營上累積了多少經驗，但真正到了更新項目介入時，面對更為複雜、更深維度的問題，過往的經驗完全不奏效，只能重新摸索。
上海融創在融創濱江壹號院的打造過程中，也是如此。當面臨各種新問題，上海融創每次只能見招拆招，隨機應變，一路走到今天全部通關。
在四小時交流的過程中，老潘聽到的更多是大量問題診斷和解決方案，最終也將上海融創運營思路，濃縮概括為“三不法則”——“不區隔”、“不算賬”、“不甩責”。
1“不區隔”：新老不圍立、新舊相融
所謂“不區隔”，簡單而言，就是對新老業主不區隔，包括合作方亦如此。
在上海融創介入之前，當時還叫豐盛皇朝的濱江壹號院，已有相當一部分居民生活在此十多年。上海融創作為新的運營方“半路”出現，多少讓老業主擔憂：
新團隊服務意識和能力如何？
針對前期存在的樓面破舊、公共空間破舊等問題，是否還負責？
是否會一堵圍牆立起來，分而治之？
由於很多合作項目在交到新團隊手中時，往往不是淨地，多數開發商通常採取切割的方式，將未開發區域圍起僅負責新區建造運營，至於老業主/老小區則不再管理，一來是為了避免更多麻煩，二來可以實現快速銷售。
但上海融創把新老片區打通，讓新老業主在一個社區裡面共同享受好生活，並提供一樣的服務。如此一來，不僅解決了老業主的居住顧慮，也化解因圍蔽而激化的社會矛盾，無論對老業主、新業主、乃至合作方、政府，都是一樁好事。
對待合作方，融創也同樣如此。
當新團隊進入，自然會造成原有團隊的不安及擔憂：
老人會不會全部被踢掉？這顯然也不是合作方願意看到的結果。
上海融創的做法是，依然與合作共同商討後續開發事宜，甚至在商務上做出傾斜和妥協，並讓原團隊繼續參與項目工作，共同推動項目進程，除非老員工自行決定離開。
基於“不區隔”的思路，對產品的設計及融合度也提出新的要求。
在此不得不提的是，上海融創的產品改造不是簡單的產品定位重塑和品質提升，而是通過審視區位價值和品質匹配，量身定做符合城市定位的產品。
融創濱江壹號院位於上海炙熱的世博板塊，是世界級的文化、藝術、會展中心，
團隊將其定位為融創旗下TOP系產品壹號院系，更名為“融創濱江壹號院”。
全新打造的雙子星座整個外立面採用融創最高端的外立面藍色玻璃體系的鑽石天幕，直接媲美美國的one57和英國海德公園一號，以此致敬土地，致敬客戶，更致敬上海城市天際線；
針對舊建築立面，上海融創選用高端黃色石材對舊建築立面進行整體修繕，使之風格及品位大幅提升，與新定位相契。
儘管走在社區中還能感受到新舊建築立面的差異，但卻毫無違和感，尤其當夜幕降臨、萬家燈火亮起，從江對面看過來，新老建築的存在一片和諧，相融相生，無分彼此。
2“不算賬”：重新改造開“綠燈”
因為不區隔，上海融創自然也必須承擔老社區的種種運營困難解決。
在合作項目當中，很難算清總賬和細賬，也不可能把後續所有事項都分類明確、約法三章，這就意味著，當進入後期運營、成本和溝通等環節，很多預期之外的投入將大大增加。
不過上海融創並沒有因為需要投入而放棄，尤其在老社區的改造上，更是花了相當多力氣。
針對原來的產品改造升級，上海融創主要圍繞兩個邏輯展開，一是居住痛點，二是品質提升。
比如，針對老小區已基本癱瘓的消防系統和智能化系統，團隊接手後迅速進行更新，以達到與新小區一致的品質標準，至於道路景觀出現的破裂等問題，團隊亦進行全面整改翻新，投入金額達800萬。
此外，考慮到原社區內只是一個大草坪，僅放置一般的兒童設施，與上海盧灣這個核心地段不匹配，上海融創不惜重金請來美國LSI的洛杉磯團隊操刀，把小區景觀重新升級設計，並受到業主一致好評。
諸如此類的案例故事還很多，而很多事情都不在約定範圍內，但上海融創依然不斷投入改造。
在融創內部，針對類似的改造而產生的“額外開支”，還設置“綠色通道”。
在上海融創看來，一旦要事事先“算好賬”再考慮是否進行，不是服務客戶的本意，寧願“不算賬”也要做到讓客戶滿意，這樣才是做好運營的關鍵。
但“不算賬”不代表亂花，融創內部有一套嚴格的採購體系，可以做到質量比別人好，但價格比別人低，同時，團隊也會做相應的支出平衡，使整體費用控制保持在一定範圍內。
3“不甩責”：全部“兜底”、系列機制保障
在介入新項目時，最重要的，不是專業硬實力，而是作為新運營者的擔當和責任。
上海融創在進入濱江壹號院之初，無論好壞、是否有條款約定、模糊地帶，全部承擔下來，並以“兜底”為原則，不僅把之前合作方承諾的繼續做，還要做得更好，這也是融創贏得合作方和客戶稱讚的來源。
業內都知道融創銷售強、投資精準，但不知道是融創對產品力、服務力的戰略性重視和投入。
在融創內部，“總經理”是“客戶滿意度第一責任人”。從介入融創濱江壹號院一開始，上海融創總經理就親身上陣，一頭扎進五棟樓的業主微信群，親自與老業主面對面交流，自己列問題清單親自調研，從後續經營視角、可快速落地視角去做客戶訪談，瞭解客戶需求。
不僅如此，還設立“10分鐘響應機制”，員工不允許設置靜音“免打擾”模式，面對業主群裡客戶的各種需求和疑問，必須在10分鐘內快速響應，現在客服人員每天每晚基本手機不離手，都是第一時間回覆，甚至半夜秒回。
上海融創在微信業主群中的反映速度、服務態度、解決問題能力，給了客戶超期望值的服務。
某次一個老客戶在家裡吃火鍋，突然電池爐壞了，當時@鄰居問誰家有電磁爐借用，總經理迅速第一時間回覆，並立即聯繫會所解決，當業主拿到電池爐煮開火鍋時，特別感動，覺得融創服務特別用心。融創亦藉此迅速建立老業主的認可和信任。
不僅如此，上海融創還採取“首問負責制”提升客戶服務滿意度。
當有客戶出現投訴和問題時，第一個接獲信息的人，無論是哪個部門哪個職位，都負責跟蹤到底，後面的環節誰幹的不好，首問責任還是第一人，即使解決週期較長，也要把整個過程與客戶去提前溝通，隨時告知進度。這樣一來就很好避免客戶必須多次重複溝通，問題解決效率低的情況。
儘管融創濱江壹號院身在上海寸土寸金地段，但上海融創仍在社區中大量加入會所、飯堂、景觀功能區等社區配套，希望交給客戶的不僅僅是好房子，而是更多的好生活。
為了讓業主每天早上第一頓飯吃得放心，濱融創江壹號院專門為業主準備放心的、安全的、便捷的美味早餐。同時，為了保證早餐的品質，
每次出一個新菜，總經理都是第一個先把關品嚐，再決定是否提供給客戶。
此外，考慮到客戶買菜距離很近，可能並不需要開車反覆折騰，上海融創特別整合資源提供自行車免費租賃服務，當時摩拜、ofo等共享單車還未進入市場。而自行車的車型都由總經理親自篩選，哪一輛最輕便、最舒服，再引入提供給客戶。
這些小細節服務本不在約定條款中，但上海融創仍將之視為一種本該承擔的“責任”，並盡力做到最好。
什麼才是成功？
通過上述種種，上海融創取得不錯的顯性成果：
客戶滿意度遠超行業標杆均值、並達到雙百分的空前高度；
老客戶返購比例高；
合作方員工一年內無變化並與新團隊培養出深厚感情等等。
最終呈現出來的，就是“四大滿意”：
老業主滿意、新業主滿意、合作方滿意、政府滿意。
所謂“口碑”，就是這樣而來。
上海融創還把相關經驗帶到其它合作項目中，顯然成績也非常出彩。
官方數據顯示，自2012年進入上海以來，如今上海融創已成為擁有上海高淨值客戶最多的公司，核心高淨值客戶達16000戶以上，穩居上海千萬級高淨值客戶市場NO.1席位。 面對最“挑剔”的客戶群，上海融創能做到這樣的成績，實屬難能可貴。
總而言之，拋棄增量時代單一的評判標準，對合作/更新項目，從準備介入第一天起，就做好用解決複雜問題的心態和能力去克服所有未知困難的準備。
成功，不僅僅是業績數字，還有比業績更重要的客戶滿意度、政府滿意度、合作伙伴滿意度及團隊鍛鍊等，是一種更綜合層面的成功。這就意味著，房企必須要練就一身“金剛鑽”的本領，才能在這一存量時代立足。
當然，除了“術”，最重要的是“道”。上海融創的所有行為，都牢牢抓住一個至高原則：善待客戶。
同一件事，目的是為了賣房子而做服務？還是真心讓客戶享受更好的生活？初衷和態度不一，客戶的感受就會天差地別，效果也會大不一樣。
“我們做生意是做生意，但對別人還是得有善意。”從結果來看，這個來自孫宏斌的善意，不是一句虛話，而是最高的運營之道。
心懷善意，是企業運營合作走向成功的最高法則。
溫馨提示：如果你對融創下半場做好運營有不同看法，歡迎加老潘微信dczcpyt交流（註明城市-公司-姓名，非誠勿擾）。
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