導語：
一個人有多大能力就能帶多大的隊伍，但不管隊伍有多大，管理都離不開這16個字：“
目標清晰，職責明確，賞罰分明，知人善用。”
一、目標清晰
這句話看似老生常談，其實不然。因為很多管理者所提出的目標都是假的，在員工看起來，根本就不清晰。
所謂的目標清晰，實際上包括兩層含義：一個是團隊的目標非常清晰；另一個是給每個員工設定的任務目標非常清晰。什麼才能叫清晰？能夠量化才算清晰。
所有的工作都有一個關鍵的地方，也一定是可以量化的。如果無法量化，要麼說明沒有抓住要害，要麼說明沒想清楚。
一些單位之所以管理效益不高，甚至管理混亂，人浮於事，根本的問題，就在於大多數員工的任務目標設定的都不夠清晰，很多人的績效都是定性而非定量的。
比如目標是做了什麼事情，但並沒有一個定量的衡量、考核標準，這就存在問題了。按照這個目標來考核，要麼大部分人矇混過關，要麼忙錯方向到最後不解決問題。這樣的情況，實際上對員工，特別是優秀的員工傷害是最大的。因為，到最後都沒法證明他的業績做的比別人好。
如何來判斷判斷員工的任務目標設定是否清晰呢?就是要讓員工很清楚，當他做了什麼之後，就一定能夠得到應有的評價或晉升，而不是你好我好，大家都差不多。
如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。
目標如果沒有設定清晰，團隊即使有力量，也不一定能使對方向。因此，明晰團隊的目標和員工的目標，這是管理者在帶隊伍時需要做的首要事情。
二、職責明確
所謂職責明確，就是責任要明確到人，要有嚴格的問責制。
團隊裡的任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在空白地帶、灰色地帶、過渡地帶。
而且這個問責一定是點對點、一對一，不能一件事情問責兩個人，只能是一個人。
因為，一旦有兩個以上的人對一件事情負責，到最後就會搞不清楚到底誰該負責，就會存在空白地帶、灰色地帶。
但這並不是說，一項任務只能由一個人來完成，多個人來共同完成一項任務是很正常的事情。這裡說的項任務、一件事情只能由一個人負責，是指一定要有一個人來為這項任務、這件事情此負總責，如果要追責，第一個追究他的責任。
如果每項任務、每件事情找不到一個可以追責的人，那就說明職責還不夠明確。
三、賞罰分明
所謂賞罰分明，就是指職責明確了之後，該追究責任的要能追究得到。
在實際工作中，賞罰分明是不太容易做到的，對一些管理者來說甚至會非常的艱難。
俗話說，慈不掌兵。一個合格的管理者至少是要開除過員工的，一個從來沒有開除過人的管理者談不上合格。
護短、遷就對管理者來說是一種大忌。不要認為遷就以後，下屬就一定會感激你，會更加買力地工作。遷就的後果是是非不分，會挫傷大多數員工的積極性，同時也影響員工對團隊制度的認同和遵守。
所以，哪怕是再優秀的員工，該追責的時候一定要追責，決不能手軟。
反過來，哪怕是平時再差的員工，只要他真的做出了成績，達到績效考核的標準，就一定要況現重賞。
能做到這點，關鍵是體制要透明，一定是建立在目標清晰和職責明確的基礎之上的。誰做的好，誰做的不好，要一眼就清楚。
在一個成熟的團隊裡，不應該存在“沒有功勞也有苦勞”的說法，一切都應該以績效和結果為導向。
更不應該去搞什麼小團伙，講誰是誰的人。在私交上可以有親疏，但在制度上卻不能講交情。帶團隊不是為了讓誰開心，而是集眾人之力去把事情做成。
四、知人善用
人才是興業之本。有沒有吸引一流人才的能力，是管理者能力素質的一個重要體現。
人才不是光靠高薪就能夠吸引得來的，因為一流的人才去哪裡都能拿到高薪。
作為管理者要有識才的慧眼，用才的方法，愛才的情懷，懂得把合適的人放到合適的位置上去。
要讓團隊的血液流動起來，而不能一成不變。
同時，管理者不能僅僅只做伯樂，還要善於培養人才，幫助員工成長。
作為管理者，不是說自己能幹多少，而是讓下屬幹多少。這就要把自己的下屬培養起來，讓他們都能夠獨當一面。自己累得要死，下屬反而很舒服的管理者一定不是成功的管理者。
「目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂」是管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，領導者需要在此基礎之上再去談業務能力。
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