華爲任正非如何管理低績效員工?


華為作為世界五百強,其科技讓國人驕傲、自豪。但能夠做到世界五百強,其中的努力是我們不想而知的,單在人才管理方面,華為的方式是很少有公司能夠做到的。

任正非在人才管理方面,可以說是做得非常的好,自己制定了公司人才管理的許多政策,對於特別優秀的人才,任正非是直接給予股權,並且許多的鼓勵機制都做得非常好,強制性規定給核心員工增加工資,完成任務後,前十名增加百分之二十的工資等。單憑這些,華為的人員流動量就不會很大。

而對於低績效的員工,華為實行減人增效政策。

減人增效,就是留住高效率的人,讓高效率的人創造出更高的價值,給高效率的人高回報,裁掉低效率、不作為、少作為的員工,用更少的人實現更大的價值。

縱觀各行各業,多多少少都存在低績效的員工,但對於華為來說,對員工的人文關懷是做得很好,對員工的要求也很高,除了對績效的考核外,知識、技能、素質、經驗等都是納入績效考核標準的,這其中的每項都會影響其績效考核,所以績效低並不單單的是能力問題。

但是華為對於低效率的員工,並不是一次性辭退,是採取逐漸辭退的方式,華為制定了提高員工執行能力的政策、人員激勵政策,對於低績效的員工,華為首先是採取提高其執行能力和激勵政策,想辦法挖掘員工的潛能,實現員工的價值,如果到最後還是無法提高績效,再慢慢裁員。


鎂客網

很多公司做預算時,一直是給下屬安排任務,這就等於是逼著下屬去做。

而華為恰恰相反,只有一個規定:首先給他一個工資包,他想拿多少工資,按比例倒推出去他的任務。

比如:給他100萬的工資包,他拿的是20萬的工資,那麼他必然會為這20萬去想辦法完成業績。

華為強制性規定給核心員工加工資,從而倒推他要完成多少收入,每年完成任務,給前10名員工加20%的工資,每超額完成10%的,在增加10%比例的員工,此外,即使部門做的再差,也要漲工資、不過可以減人!

所以很多企業經常犯一個錯誤:部門業績越差,就越不給員工漲工資,結果不漲工資,一部分優秀的員工肯定是要走人的、剩下的這些人都是一群混日子的。

對與中小企業而言不能像華為一樣每個員工漲工資,但是你可以讓你的核心人員漲。

這種情況下核心產出職位薪酬要增加成為必然、總是要留著核心員工,給少數核心人員漲工資,來倒推你的任務,這就是增量績效管理。

華為的績效管理是減人增效,一個企業的最好狀態是讓一個人幹很多事,不養閒人。

所以就要減人增效。這是績效管理的首要任務。

總體來說,績效管理的過程是一個循環的過程。

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大熊叨叨叨

華為績效管理的秘訣是華為的績效管理從四個領域展開的

一、活動領域

管理者的作用:

  1. 保證員工有任務;

  2. 按要求的標準做;

  3. 工作趨於熟練化。

管理者的能力

  1. 分析任務的要求和員工能力

  2. 分析個人能否達到工作要求

  3. 向員工闡明任務要求,必要時傳授具體知識和技能

  4. 檢查工作過程,給予支持,評價最後結果

二、績效領域

管理者的作用

  1. 保證目前績效令人滿意

  2. 分析績效下降的原因

  3. 激發員工提高自身技能水平的動機

  4. 為員工學習和發展創造機會

管理者的能力

  1. 明確規定你所期望的員工應該達到的績效水平

  2. 診斷員工在績效上出現問題的原因

  3. 提供支持與適度挑戰,使員工得到學習

  4. 與員工一起總結經驗,獲得最大收益

三、職業領域

管理者的作用

  1. 挖掘員工個人職業發展潛力

  2. 對員工職業生涯抉擇提出建議

  3. 幫助員工做出最適當的選擇

  4. 支持員工達到預期目的

管理者的能力

  1. 瞭解員工內在的需求和動機

  2. 現實的評價其職業發展願望與自身能力是否相稱

  3. 在本組織內和廣闊的就業市場中,為他們的職業發展設計最佳途徑和制定實現謀略

四、生活領域

管理者的作用

  1. 弄清楚問題的實質及對員工個人和組織績效的影響

  2. 協調員工個人與組織的利益

  3. 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案

  4. 適當時,用感情表達方式表明對自己員工的支持

管理者的能力

  1. 傾聽和了解員工需求

  2. 弄清楚你所提供的幫助邊界

  3. 讓員工思考他們所面臨的問題

  4. 幫助員工招初自己人為處理這些的最佳辦法


人力資源實戰鄧玉金

華為,成立於1987年,是中國為數不多的在全球主流產業、主流市場進行競爭,面對最強勁的世界級公司,能夠擁有最強的技術創新能力、最強的競爭能力的企業。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業。



2009年華為更以銷售收入218億美元,一舉超越諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊兩大巨頭,躍居全球設備商老二之位。華為在世界上140多個國家設有分支機構,2010年銷售收入1850億元,員工11.5萬,營業收入複合增長率為40%.按照2009年可以找到的數字,華為全球員工共計87500名。那麼華為是如何管理這麼龐大的員工團隊呢?他的績效考核又是怎樣的呢。



員工內部持股

1990年華為實行員工內部持股,2001年實行名為“虛擬受限股”的期權改革,即新員工不再派發長期不變一元一股的股票,而老員工的股票也逐漸轉化為期股。員工持股達98.58%,八萬多員工中有6.1萬名擁有股份。

員工的年度收入直接與企業的效益掛鉤,股票分紅也是員工一塊重要收入。



重視制度建設

華為十分重視制度建設,不斷優化績效考核制度。“讓雷鋒不吃虧,讓小人不得志”是華為的宗旨。用制度培養雷鋒,讓偷懶者受到懲罰;幹部能上能下,工資能高能低,員工能進能出。


冬哥撩職場

這種成功企業的回答往往總是會誤導一些居心叵測的小公司管理層,本來就沒有經營管理的紀念,再被這種文章誤導,斷章取義的曲解之後的執行策略就變成對公司發展形成阻礙的暴政。

其實,每個成功的經驗都是不可複製的,不要迷信不要盲目,要按著自己公司的實際情況,一步一個腳印,憑著良心去走每一步,即便收穫不了金錢,也能收穫經驗,對自己的人生負責,請先對別人的人生負責開始。員工也是人,不分低績效和高績效的人,只有低級和高級的管理,只有管理沒有人性,是不會擁有完整的團隊的,勢必被市場淘汰!


兔子BBR699

績效得c員工,第二年沒有年終獎,沒有漲薪,沒有配股。華為內部有 一C毀三年 之說。如果連續三年薪水沒有變化,要是你,你會怎樣?


雙胞胎的爸99128011

何為工匠精神?工匠精神就是不斷的升級精細化意識和標準態度,從而形成同類型產品細節方面的差異化。有了精細化意識和高層面的基本標準態度,才能把人和物質之間的創造性有效的進行結合並激發出巨大的能量,就能在不同的時期和地點形成質變的量化反應。 要說工匠精神,我們中國是西方現代工業文明的老祖宗,我們祖祖輩輩亙古不變流傳的一句話“熟能生巧”就甩歐美韓日幾條高鐵路,而不是“幾條街”的事。


秋火暖冬

不管大家對於這樣的管理方法的自我理解如何,但是有一點,中國的任何企業,都避免不了嚴格的管理,高效的執行,那些天天吐槽管理如何誇張的人,試問沒有這樣的前提,你能過得如此幸福??國家還能穩定??混吃等死的別來這裡丟人現眼。


博學多才射手小師傅

這不是科學管理模式,學學曹總,正規自己企業,出去才有競爭力,不然永遠是在後面排隊進不了場,要和世界接軌,管理薪酬制度先接軌。不僅比的是技術,人的品質,這種低薪機制沒有競爭裡沒有有勢


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