徵
華為作為世界五百強,其科技讓國人驕傲、自豪。但能夠做到世界五百強,其中的努力是我們不想而知的,單在人才管理方面,華為的方式是很少有公司能夠做到的。
任正非在人才管理方面,可以說是做得非常的好,自己制定了公司人才管理的許多政策,對於特別優秀的人才,任正非是直接給予股權,並且許多的鼓勵機制都做得非常好,強制性規定給核心員工增加工資,完成任務後,前十名增加百分之二十的工資等。單憑這些,華為的人員流動量就不會很大。
而對於低績效的員工,華為實行減人增效政策。
減人增效,就是留住高效率的人,讓高效率的人創造出更高的價值,給高效率的人高回報,裁掉低效率、不作為、少作為的員工,用更少的人實現更大的價值。
縱觀各行各業,多多少少都存在低績效的員工,但對於華為來說,對員工的人文關懷是做得很好,對員工的要求也很高,除了對績效的考核外,知識、技能、素質、經驗等都是納入績效考核標準的,這其中的每項都會影響其績效考核,所以績效低並不單單的是能力問題。
但是華為對於低效率的員工,並不是一次性辭退,是採取逐漸辭退的方式,華為制定了提高員工執行能力的政策、人員激勵政策,對於低績效的員工,華為首先是採取提高其執行能力和激勵政策,想辦法挖掘員工的潛能,實現員工的價值,如果到最後還是無法提高績效,再慢慢裁員。
鎂客網
很多公司做預算時,一直是給下屬安排任務,這就等於是逼著下屬去做。
而華為恰恰相反,只有一個規定:首先給他一個工資包,他想拿多少工資,按比例倒推出去他的任務。
比如:給他100萬的工資包,他拿的是20萬的工資,那麼他必然會為這20萬去想辦法完成業績。
華為強制性規定給核心員工加工資,從而倒推他要完成多少收入,每年完成任務,給前10名員工加20%的工資,每超額完成10%的,在增加10%比例的員工,此外,即使部門做的再差,也要漲工資、不過可以減人!
所以很多企業經常犯一個錯誤:部門業績越差,就越不給員工漲工資,結果不漲工資,一部分優秀的員工肯定是要走人的、剩下的這些人都是一群混日子的。
對與中小企業而言不能像華為一樣每個員工漲工資,但是你可以讓你的核心人員漲。
這種情況下核心產出職位薪酬要增加成為必然、總是要留著核心員工,給少數核心人員漲工資,來倒推你的任務,這就是增量績效管理。
華為的績效管理是減人增效,一個企業的最好狀態是讓一個人幹很多事,不養閒人。
所以就要減人增效。這是績效管理的首要任務。
總體來說,績效管理的過程是一個循環的過程。
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大熊叨叨叨
華為績效管理的秘訣是華為的績效管理從四個領域展開的
一、活動領域
管理者的作用:
保證員工有任務;
按要求的標準做;
工作趨於熟練化。
管理者的能力
分析任務的要求和員工能力
-
分析個人能否達到工作要求
向員工闡明任務要求,必要時傳授具體知識和技能
檢查工作過程,給予支持,評價最後結果
二、績效領域
管理者的作用
保證目前績效令人滿意
分析績效下降的原因
激發員工提高自身技能水平的動機
為員工學習和發展創造機會
管理者的能力
-
明確規定你所期望的員工應該達到的績效水平
診斷員工在績效上出現問題的原因
提供支持與適度挑戰,使員工得到學習
與員工一起總結經驗,獲得最大收益
三、職業領域
管理者的作用
挖掘員工個人職業發展潛力
對員工職業生涯抉擇提出建議
幫助員工做出最適當的選擇
支持員工達到預期目的
管理者的能力
瞭解員工內在的需求和動機
現實的評價其職業發展願望與自身能力是否相稱
在本組織內和廣闊的就業市場中,為他們的職業發展設計最佳途徑和制定實現謀略
四、生活領域
管理者的作用
弄清楚問題的實質及對員工個人和組織績效的影響
協調員工個人與組織的利益
策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案
-
適當時,用感情表達方式表明對自己員工的支持
管理者的能力
傾聽和了解員工需求
弄清楚你所提供的幫助邊界
讓員工思考他們所面臨的問題
幫助員工招初自己人為處理這些的最佳辦法
人力資源實戰鄧玉金
華為,成立於1987年,是中國為數不多的在全球主流產業、主流市場進行競爭,面對最強勁的世界級公司,能夠擁有最強的技術創新能力、最強的競爭能力的企業。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業。
2009年華為更以銷售收入218億美元,一舉超越諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊兩大巨頭,躍居全球設備商老二之位。華為在世界上140多個國家設有分支機構,2010年銷售收入1850億元,員工11.5萬,營業收入複合增長率為40%.按照2009年可以找到的數字,華為全球員工共計87500名。那麼華為是如何管理這麼龐大的員工團隊呢?他的績效考核又是怎樣的呢。
員工內部持股
1990年華為實行員工內部持股,2001年實行名為“虛擬受限股”的期權改革,即新員工不再派發長期不變一元一股的股票,而老員工的股票也逐漸轉化為期股。員工持股達98.58%,八萬多員工中有6.1萬名擁有股份。
員工的年度收入直接與企業的效益掛鉤,股票分紅也是員工一塊重要收入。
重視制度建設
華為十分重視制度建設,不斷優化績效考核制度。“讓雷鋒不吃虧,讓小人不得志”是華為的宗旨。用制度培養雷鋒,讓偷懶者受到懲罰;幹部能上能下,工資能高能低,員工能進能出。
冬哥撩職場
這種成功企業的回答往往總是會誤導一些居心叵測的小公司管理層,本來就沒有經營管理的紀念,再被這種文章誤導,斷章取義的曲解之後的執行策略就變成對公司發展形成阻礙的暴政。
其實,每個成功的經驗都是不可複製的,不要迷信不要盲目,要按著自己公司的實際情況,一步一個腳印,憑著良心去走每一步,即便收穫不了金錢,也能收穫經驗,對自己的人生負責,請先對別人的人生負責開始。員工也是人,不分低績效和高績效的人,只有低級和高級的管理,只有管理沒有人性,是不會擁有完整的團隊的,勢必被市場淘汰!
兔子BBR699
績效得c員工,第二年沒有年終獎,沒有漲薪,沒有配股。華為內部有 一C毀三年 之說。如果連續三年薪水沒有變化,要是你,你會怎樣?
雙胞胎的爸99128011
何為工匠精神?工匠精神就是不斷的升級精細化意識和標準態度,從而形成同類型產品細節方面的差異化。有了精細化意識和高層面的基本標準態度,才能把人和物質之間的創造性有效的進行結合並激發出巨大的能量,就能在不同的時期和地點形成質變的量化反應。 要說工匠精神,我們中國是西方現代工業文明的老祖宗,我們祖祖輩輩亙古不變流傳的一句話“熟能生巧”就甩歐美韓日幾條高鐵路,而不是“幾條街”的事。
秋火暖冬
不管大家對於這樣的管理方法的自我理解如何,但是有一點,中國的任何企業,都避免不了嚴格的管理,高效的執行,那些天天吐槽管理如何誇張的人,試問沒有這樣的前提,你能過得如此幸福??國家還能穩定??混吃等死的別來這裡丟人現眼。
博學多才射手小師傅
這不是科學管理模式,學學曹總,正規自己企業,出去才有競爭力,不然永遠是在後面排隊進不了場,要和世界接軌,管理薪酬制度先接軌。不僅比的是技術,人的品質,這種低薪機制沒有競爭裡沒有有勢