深度剖析會員制零售業態

深度剖析會員制零售業態

銷售細分可以有兩個維度——商品維度和用戶維度。

“人以群分”是會員制賣場的基本經營哲學,在實際操作中,它所瞄準的是對時間成本最為在意的那群人。

會員制這個概念最近在國內零售界炒得很熱。有消息報道,美國的Costco決定進入中國,準備在上海開實體店。關於Costco進入中國的消息已經傳了很多年。我在2007年、2008年時曾接觸過Costco的人,他們一直在研究要不要進駐中國以及如何進入中國。

在1995年、1996年時,沃爾瑪的山姆會員店(Sam’s Club)就已經在深圳開了第一家店,但很長一段時間在中國其實並沒有大規模的擴張,直到2008年奧運會以後才開始發力。前面十幾年的時間,山姆在中國只有兩家店,最近五六年擴展了十多家店,而且每一家店的整體銷售業績都遠遠好過沃爾瑪店,這個現象自然引起了人們的關注。

會員店的形式在國外已經比較成熟了。從零售的角度來說,會員制與普客制鎖定的是不同的用戶群體。沃爾瑪這樣的廣眾型大賣場,試圖全方位服務廣眾的消費者。除此之外,零售商還會從兩個角度去聚焦它的產品和服務:一種聚焦的方式就是利用品類殺手店(category killer);第二種聚焦方式就是會員店。這兩者的區別就是,品類殺手店只聚焦於一個或者幾個商品類別, 而會員店則專注於某個用戶族群。

中國最早的品類殺手店就是新華書店了,從20 世紀50 年代開始就專門賣書。近年來,國美和蘇寧主要都是聚焦3C 數碼產品,居然之家則是銷售裝修建材商品。還有專門賣化妝品、專門賣菸酒的都屬於品類殺手店。品類殺手店的零售商是從商品銷售類目來做定位區分的,所以,這種店在其聚焦商品類目上,能做到商品最全、價格最有優勢,所以只滿足消費者某一消費類別的購物需求。

會員店則是以用戶的族群來做區分的,也就意味著不再去服務最廣眾的人群,而是致力於服務某一個社會階層、某一個消費需求的群體。比較有代表性的企業:一家是Costco,它對標的是沃爾瑪;再有就是我曾經服務過的一家德國企業——麥德龍, 它對標的是批發市場。普眾式賣場與會員制賣場兩者的區別源於不同的用戶定位,以及由此產生的不同商品挑選和銷售策略。

Costco 的經營模式解析。

Costco 的經營模式主要面對中產階級及中等收入人群的日常快消品購物需求,具體做法是:一方面收取會員費;一方面把沃爾瑪所銷售的大部分商品類別,包括生鮮雜貨、日用百貨和日用電器等類目都涵蓋了,但商品數量大幅度壓縮,從幾萬種商品濃縮到大概5800個SKU,價格也更加優惠。體現在小類目上,像醬油、牙膏、廁所紙和烹飪油,通常在沃爾瑪可能會有30種不同的商品選擇,而在Costco可能只有3~4種。這種情況是基於消費者的不同定位。

在典型的沃爾瑪門店,因為面對各種收入階層的消費,要考慮到不同消費群體的需求,只要是市面上看得到的主要品牌的牙膏和烹飪油都儘可能引進到店裡,以便讓消費者自己去挑選,比如說有便宜的牙膏,也有相對比較貴的牙膏,有便宜的醬油,也有高檔的醬油,不管什麼層面的消費者來購買,都能各取所需,即它的bandwidth(帶寬)是很寬的。既可以滿足低端用戶的需求,也可以滿足高端用戶的選擇,這就是沃爾瑪面對廣眾人群所採取的商品策略。

在這種商品策略下,不斷地輪換組織促銷就成為拉動銷售的主要手段。比如,在30種牙膏、30種醬油裡輪番組織促銷商品,這個禮拜可能選2款,過兩個禮拜再選另外2款。利用週轉式的促銷方式來驅動整體的銷售。當然,它們也會評估每款商品的銷售業績,對於業績不好的商品進行淘汰。通常,每半年會有10%~20%的SKU被淘汰。你在逛超市時如果留意,會看到貨180

架上經常有一個標籤,標明是下架商品或刪除商品。這種商品策略的基本邏輯就是,儘可能滿足各種消費需求,把高端、中端、低端的商品全部放到貨架上,讓消費者去選擇性購買。

Costco 的做法與這種商品策略則大相徑庭。我在臺灣工作時,特別注意臺北的Costco。在臺灣有個說法就是去Costco 的人都是開雙B 車的人,就是開BMW 和Benz 的中產階級顧客群體。

Costco的銷售方式跟沃爾瑪店有兩個不同:

(1)商品的數量大幅度壓縮了。Costco 不會像沃爾瑪那樣陳列30 種醬油、30 種牙膏,它可能只有5 種牙膏、3 種醬油。Costco 最為關注的是其主力用戶(即中產階層)的日常購物需求, 認為低端不是它的目標用戶群體的購物需求,因此會去掉最低端的商品,也會盡量減少最高端的商品,追求每款在售商品的精選和高銷售週轉率,所以它的商品數量非常集中,每個小品類上只有2~3 款商品,商品數只有沃爾瑪SKU 的10%~15%。

(2)Costco 大量採用大包裝。也就是說在Costco 裡買不到小包裝。單瓶銷售的飲料很難看見,即便有銷售,大部分採用的也是複合包裝,比如可口可樂至少是六聽一起賣,而不會是一聽一聽地賣,這樣就加大了商品銷售的單位。

Costco之所以能夠這樣做跟它的用戶定位有關,既然定位是中產階級,這個消費群體通常對低端產品可能不感興趣,特別高端的產品也不是他們日常購物的主流,所以這兩端就被壓縮,只侷限在符合中產階級消費習慣的幾款商品上。而且顧客以家庭消費為主,有經濟能力一次購買包裝更大、數量更多的商品,大包裝的銷售適應他們的購物習慣。

如果說沃爾瑪是給了顧客更豐富的商品選擇,它把市面能找到的各種品牌的商品都陳列出來供顧客選擇,那Costco的特點則是為自己的顧客提前做好商品的選品工作,它認為只有這3款醬油、這兩種咖啡最適合其用戶所需,而把其他的85%~90%的商品去掉,這與沃爾瑪是兩種截然不同的營銷策略。

Costco的運營優勢有哪些?

由於商品數量被大大壓縮了,所以每個單品的週轉率要遠遠高於沃爾瑪。我曾經看到一個數字,以美國為例,兩家經營面積差不多的Costco和沃爾瑪門店,假設兩者一年銷售額沒有太大的區別,但有兩組數字的表現是非常不同的:

(1)進店人數不一樣。每天進入Costco的人數大概只有沃爾瑪的1/3,也就是說沃爾瑪一天接待8000~10000位客人時,Costco可能只接待2000~3000位客人;

(2)客單價不一樣。Costco的客單價大概是沃爾瑪的3倍,如果沃爾瑪的平均客單價是60美元,那182

Costco 的平均客單價大概為150~180 美元,而這兩個變量也體現了兩家公司截然不同的特點。去沃爾瑪的人多,且什麼層級的客人都有,但是整體客單價不是那麼高,而Costco 儘管人少, 但是幾乎每個人來都會買比較多的東西,所以客單價比較高。

Costco 的盈利模式由兩部分構成:第一,商品銷售的毛利率; 第二,收取的會員費。Costco 商品的統一毛利率是13.99%, 會員費大概是50 美元一年,這樣就會讓客人在交了會員費後, 產生買得越多就越合算的想法。畢竟在交了50 美元的會員費後, 買5 次、買20 次都是付出了50 美元的成本,所以,驅動了會員總是情不自禁地試圖多買一些東西,不然總感覺交了那筆會員費不划算。在美國、中國臺灣地區和澳洲,時常看到有人借別人的會員卡去Costco 商場購物,這種行為其實從規定上是不允許的,但恰恰體現了用戶對其會員優惠的認可,這也成為Costco 會員制的基本經營哲學。

因為Costco 的商品數量少,客單價相對比較高,使得它單品的週轉率和單品採購量遠遠大於沃爾瑪。假設同樣是10 家店, 沃爾瑪的銷售分佈在3 萬~5 萬種商品上,Costco 的銷售則集中在5000 種商品上,這就意味著Costco 的單品潛在銷售能力是10 倍於沃爾瑪的。當每個單品具有10 倍於對手的銷售能力時, 單品的採購優勢自然很明顯。

沃爾瑪這種業態在西方社會大概有50年的歷史了,Costco這種業態相對比沃爾瑪要年輕,在美國大概有三十多年時間。在亞洲,中國臺灣地區的Costco業態發展最早,其成長路徑也明顯和居民收入直接相關。2001—2003年,我在臺灣工作時,整個臺灣還只有3家Costco,一家在臺北,一家在高雄,還有一家在臺中。當時只有臺北的Costco做得比較好,臺中和高雄的經營業績都不理想。十幾年過去,站在2018年這個時間點上,現在臺灣已經有8家Costco,幾乎每家的生意都很繁榮。在澳洲,Costco大概是在2007年進入的,現在也已經開了好幾家,經營狀況都很好。

也許大家會比較好奇,Costco的會員制是不是有可能取代像沃爾瑪這種廣眾型的零售模式?以及會員制在什麼樣的環境下才能運作得起來?

會員制這種業態要能夠發展需要兩個基本的條件。

第一個條件,中產階級的存在。

快消品的消費數量不會隨著消費者的收入增加有明顯的提升,因為,畢竟不像是買服裝,沒錢的少買幾件,有錢人衣櫥裡可能有幾百件。人們沒錢的時候也得買米、買油、買麵條,有錢的時候也一樣,只不過經濟條件好的消費者,會更加註重品質, 而不是數量的增加。

這就是快消品的特點,消費數量不會因為收入的增加而同步上升。沒錢的時候吃多少油、多少面、多少米,有錢的時候還是那些。所以,只能在品質方面提升。而中產階級對日常快消品的品質要求更高。所以,中產階級是會員制存在的基本條件。

中產階級的收入增加,日常消費的開銷佔其所有開銷的比例減少了。當人們很窮的時候,可能日常快消品要佔到總開銷的30%~50%,到了中產階級以後,這個佔比可能就是10% 以內。所以,這個時候人們就有能力更注重品質。大部分中產階級的消費者不會因為某款飲料便宜個5 毛錢,某款醬油做特價,就輕易去改變自己的消費習慣。

如果你去沃爾瑪和Costco 門店看,彼此營銷策略的不同很明顯。沃爾瑪很多時候都在促銷,但Costco 基本上沒有什麼大規模的促銷,對於Costco 的用戶來講,它進店購物更多的是補貨行為。什麼叫補貨行為?就是我家裡沒啤酒了,我去Costco 補啤酒,我家裡面沒餅乾了,我去Costco 補餅乾。

在1999 年的中國,普通人一個月的收入只有500 元,要他一次消費200 元,他可能沒有這個能力,畢竟是一個多禮拜的工資啊。而今天普通人一個月的收入大概是5000 元,不管是買24 聽的啤酒或是可樂,還是一下子買四五支牙膏,也只佔他一個月收入的1% 而已。所以,消費者的消費習慣其實是會隨著收入的變化而變化的。

事實證明,隨著消費能力的增加,越來越多的國內消費者逐漸接受大包裝的購物方式。也隨著消費能力的提升, 白領和中產階級用戶更願意接受會員制賣場形式。

第二個條件,會員制在比較理性的消費群裡會更受歡迎。

什麼叫理性消費群體?就是說我要買這款醬油、這款飲料, 我想換一套睡衣,我的旅行箱壞了想換一個,很清楚自己需要什麼就直接去消費。這類消費者不太容易跟著促銷廣告走。居家日常消費的理性消費更多表現為:這個東西沒有了,就去補個貨; 這款東西用完了,就再採購一些。

Costco、麥德龍的消費者基本上有一個特點——他們會固定一個牌子一直用下去。通常是習慣用某個香型的高露潔沒有了, 下次還是繼續買這款。只要是我原先用過的,已經用習慣的品牌、規格、香型、包裝,就一直用下去。

對於選擇去線下會員制賣場購物的消費者來說,這種購物場所對他們有三個方面的吸引力:

(1)整體價格更優惠。因為Costco已經收了會員費,它的一部分運營成本其實通過會員費已經實現了,所以商品的加價率會比較低。

(2)商品的針對性比較強。就像前面提到的,Costco是針對中產階級的賣場,它的產品對標的就是中產階級的消費。麥德龍則是針對小商小販、專業人士的賣場,它的產品也明確對標其用戶需求,這樣一來,顧客找到他們所需要的商品更容易、更便捷。在很長一段時間裡,北京很多朋友都願意到麥德龍採購,很重要的一個原因就是他們能夠買到品質很好的進口生鮮。

(3)節省時間。你會發現幾乎所有的會員制賣場人都比較少,停車位很充足。會員制賣場有個經營理念,客人的時間很寶貴, 希望給他提供一個好的購物環境,無論是收銀還是停車都不會浪費時間,以便讓客人快速買到東西,結賬離開。這個策略跟家樂福和沃爾瑪完全不一樣。家樂福和沃爾瑪顧客非常多,促銷活動很熱鬧,經營者希望顧客可以多在店裡停留,因為停留的時間越長,其潛在的銷售機會就越多。所以,像家樂福和沃爾瑪是儘量吸引更多的顧客進入門店,儘量以各種促銷活動延長消費者的駐店時間。而會員制就是讓顧客輕輕鬆鬆地進來,順利找到他們所要的商品,然後快速地結賬離開,這也是很多會員制賣場非常有吸引力的地方。

中國的麥德龍門店大部分停車位是在地面,所以,從停車到進店可能只需要兩分鐘的時間。在店裡,由於是會員制的重型貨架,每個貨架之間的走道至少是家樂福和沃爾瑪的兩倍,這樣消費者不管是選東西還是買東西,走動是很自如的,而收銀臺通常只有3~4個人,很少看到有10個以上的人在排隊。這樣整體算下來節省出不少時間。因為它們考慮到所面對的用戶,不管是中產階級也好,專業人士也罷,他們來店裡就是為了購物,而不是來休閒逛街的。它們明白其消費者並不希望在賣場裡面浪費太多的時間,所以會在購物環節上儘量節省消費者的時間。

會員制零售業態為什麼難於在線上有所作為呢?

美國曾有個叫Jet.com的網站做過純會員制的電商,我本人幾年前創辦了一個企業,叫百分百特購社,也試圖做會員制的進口快消品,但整體上來講並無出色之處,這是什麼原因呢?

我們都在講“物以類聚,人以群分”,線下會員制零售業態,主要訴求就是聚焦服務於中產階級,而且線下有很多物理的限制:

第一個物理限制——居住區域位置。會員制店面通常開在中產階級比較聚焦的地方。像中國臺北的Costco開在內湖區,而進入中國大陸後,Costco第一家店開在上海閔行區,這都是中產階級相對比較聚集的地方。

第二個物理限制——空間的大小。不管是1萬平方米的賣場也好,2萬平方米的賣場也好,空間總是有限的。在同樣空間擺190

放5 萬種商品或者5 千種商品,5 萬種肯定要擁擠的多,會員制店面為了讓中產階級在購物時沒有急迫感,會減少商品的擺放和加大走道的空間。

這兩個所謂的物理限制,在線上是不存在的。在線上,不管是擺100 種商品還是10 萬種商品就是幾臺服務器的區別。

線上也不會涉及到停車的問題,而且線上購物是“等距離”的, 不管是在北京,還是在廣西,又或是在某個偏遠的小村莊,只要能上網就可以購物。這都導致電商公司複製線下會員制概念時遇到了經營問題。

當沒有了空間和地域限制後,單純靠優選商品來減少顧客購物的時間浪費,這個優勢不再那麼明顯。不僅僅是會員制,像品類殺手店目前在線上的表現也不是那麼理想。最主要的原因是, 京東和天貓的每一個商品類目都可以成為“品類殺手”。所以, 將線下會員制的經營模式簡單地搬到線上,尤其是做快消品的, 從目前的狀況來看,難以有新建樹。當然,不是說會員制的概念完全不可以引用在線上。

以上內容摘自黃若2018年4月新書《我看電商3:零售的變革》


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