宋小菜的商業模式，是創始團隊和遍佈杭州、上海等區域內的餐飲店、生鮮店、乃至菜場小販聊出來的。他們只討論一個問題，“你從哪裡進貨？”
田野調查的答案是，農貿市場佔據了生鮮流通渠道80%左右的交易量，這也成為宋小菜發力生鮮B2B的著眼點。它將農貿市場作為目標客戶，向其中商戶採集訂單、再向上游產地訂貨，從中賺取差價或增量分潤。據宋小菜合夥人張琦表示，宋小菜目前共計融資4.5億元，聚焦於核心單品的信息整合處理能力及供應鏈服務能力是其核心競爭力。
運營三年來，宋小菜一直堅持原有的戰略模式，對於一家創業型公司來說，這意味著它看準了自身發展的基本方向。即在生鮮流通渠道中，農貿市場不會被取代，但一部分手中無貨，靠騰挪信息賺錢的中間商會被淘汰。傳統農貿市場或將轉型為具備採購、分揀、加工、配送等職能的社區生鮮服務中心。
而宋小菜存在的必要性在於，它希望解決傳統生鮮流通鏈路上下游信息不對等、供應鏈效率低下、包括物流、人力、時間等因素造成的成本較高等痛點。
它愈加註重做透核心商品，目前已累計有80多個品類、共計3700多個SKU。最終使佔據其銷售體量80%左右的核心品類，控制在八九個左右。據宋小菜合夥人張琦透露，調整之後，宋小菜年均生鮮吞吐量達20萬噸，其包括退換貨在內的整體損耗率降低至0.3%左右。
自此之後，宋小菜開始圍繞單品深耕供應鏈，並建立起包含多數常見蔬菜品類的生鮮商品庫，通過自然屬性、商業屬性以及服務屬性三大框架，將其定義為可量化、易定性的標準化流通商品。它計劃做中國最大的生鮮骨幹分銷網絡，初期以蔬菜為專營品類，未來將延伸至牛羊肉、海鮮水產等多個經營範疇。
在萬億級體量的生鮮流通領域中，類似於宋小菜這樣的生鮮B2B平臺層出不窮。所謂眼看他起高樓，眼看他樓塌了。《第三隻眼看零售》認為，它們的商業模式，代表著生鮮領域可供發力的諸多可能，而最終的生死存亡，也是未來生鮮流通格局中，值得關注的構成要素。
放棄“小B”和“大C”
圍繞農貿市場以銷定採
宋小菜有一套自己的分級理念，它將生鮮流通的末端劃分為四級，其一是以消費者為代表的C端用戶；其二是包括個體餐廳、企事業單位食堂在內的大C端；其三是類似於社區生鮮店這樣的小B商家；其四是生鮮交易量佔據80%左右份額的農貿市場。
分析過前條路徑之後，它選擇從農貿市場切入，實際上是選擇了一條性價比較高，且符合自身屬性的業務模式。首先，放棄C端用戶較好理解。此前圍繞C端用戶試水生鮮線上化的企業不在少數，雖然產生了每日優鮮、易果生鮮等頭部品牌，但佔據更大比重的是，不少創業項目受制於消費者個性化需求難以滿足、最後一公里配送履約成本過高等難點，無法正常運營。為此，生鮮B2B模式被業內看作是突破生鮮電商死局的重要契機。
在撮合模式與自營模式並行生鮮B2B平臺中，逐漸延伸出兩種主流業務模式，一種是以蜀海供應鏈、永輝彩食鮮、美菜網等平臺為代表的半成品食材供應平臺，另一種則是類似於安鮮達這樣服務於B端商戶的全品類生鮮平臺。
但張琦告訴《第三隻眼看零售》，“個體經營的餐飲商戶、B端生鮮門店分佈在城市的街頭巷尾，履約成本相對不低。例如每家餐館有不同菜單，包含有數百個SKU。對生鮮食材的品類豐富度要求更高，且單品採購量相對較少，因而運營難度較大。”
農貿市場則不同，對於宋小菜來說，它對生鮮的需求量大而穩定，且更具專業性，能夠與宋小菜達成高效協同。為此，宋小菜選擇以銷定採模式，採集農貿市場中的商戶需求，隨後向產地直採。舉例來說，農貿市場個體戶原有習慣是後半夜到批發市場進貨，以便一早開始賣菜。宋小菜便允許其提前下單，第二天早上到離他足夠近的冷鏈網點提貨。
《第三隻眼看零售》瞭解到，以銷定採最大的難度是如何精準捕捉用戶需求並做到快速供應。宋小菜對此回應稱，一個地區對蔬菜的需求變化起伏其實不大。它根據每個城市對產品的需求不同，在當地只聚焦50-70種單品，做到每種每天的採購量達到幾十噸。當平臺做到足夠規模之後，可以通過數據預測出當地一段時期內的需求，如此便可提前幫供應商制定供貨計劃，提升效率，也就是以銷定產。
它搭建了了一個生鮮骨幹分銷網絡，包括產地、物流、分銷等環節，其中上游是圍繞土豆、姜、蒜等8個核心品類塑造差異化競爭力。由於單品採購體量較大，宋小菜目前已經在山東、內蒙古、蘭州、海南、福建等區域建立起六個直採基地。中游是由核心供應商組成的基礎品類供應網絡，宋小菜從中選取高度匹配這作為“農業帶頭人”，由他們從種植端推廣宋小菜的生鮮採購標準。下游則是核心市場構成的分銷網絡，通常是以北上廣等一線城市的二批市場、三四線城市的主力農貿市場組成。
其中生鮮供應差價、上游農戶在目標分銷體量之上獲得的增量分成是宋小菜的主要盈利點。由於省去了庫存費、市場交易費、中介費、人力、交通費等費用，宋小菜使商戶的綜合進貨成本比傳統批發市場便宜10%-20%，且毛利率在8%-10%之間。
劃分自然、商業、服務三大屬性
建立標準化生鮮商品庫
雖然業界將宋小菜定位為生鮮B2B平臺，但它實際上只聚焦於蔬菜品類。隨著經營策略調整，宋小菜愈加註重做透單品，它已經累積了80多個品類，共計3700多個SKU，併為其建立起標準化生鮮商品庫。據張琦透露，這也是宋小菜區別於同類型平臺的差異化競爭力。
“我們此前和一位農貿市場商戶談合作，他用了半個小時，才使雙方對於所需商品的具體條件達成共識。由此我們認為，生鮮產品需要可量化、易定性的通行標準。”張琦表示，宋小菜針對蔬菜品類，給出了三大劃分屬性，分別是自然屬性、商業屬性、服務屬性：
自然屬性是指生鮮產品的品種、產地、外觀、內部情況等作物屬性。以土豆為例，目前流通量較大的品種有荷蘭十五、大西洋、下波蒂等，每個品種都有四五種以上的產區。宋小菜將品種與產地按照橫縱座標軸排列，就可以為商戶提供數十種訂貨選擇。
商業屬性是指在流通過程中，生鮮農產品最為交易品會具有一定的附加價值，因而分為特級品、高級品、常規品等不同規格。要想讓交易雙方對產品分級達成共識，就需要標準可量化的分級體系。舉例來說，宋小菜針對“特級”土豆給出了四條評判依據，分別是，單個土豆規格需達到4兩以上；每個土豆必須套有泡沫網套；外包裝需使用專供紙箱；需要有特定的保險裝置。
而服務屬性則是指宋小菜通過殘次率把控、退換貨處理為商戶提供的品控服務。例如它將生鮮產品根據疤痕、青頭等因素制定相關比例，當青頭率低於3%時，才能上市流通。
《第三隻眼看零售》瞭解到，宋小菜的生鮮商品庫中目前有80多個品類，基本覆蓋其供應需求。為了推廣上述標準，宋小菜通常有兩種方式。其一是將分揀定裝加工等過程前置到田間地頭，由宋小菜團隊根據上述標準採購相關商品。其二是尋找有能力的供應商，使得與宋小菜達成戰略合作，例如按照分級標準從種植端開始推動，生產符合宋小菜採購規格的定製化產品。
由於宋小菜聚焦於核心品類，它的單品市場佔有率迅速提高。據宋小菜提供的數據顯示，在上海蔬菜交易市場中，土豆佔據總量的10-20%、洋蔥佔比20%、蒜薹蒜頭佔比約為30-40%。對於單品供應商來說，這意味著巨大增量。為此，一些供應商願意從增量部分與宋小菜分成，也使宋小菜開闢出新的盈利點。也有部分供應商則走上了與宋小菜合作開發自有品牌的路徑。
在此過程中，宋小菜承擔了訂單採集、基地採購、物流配送等職能。張琦告訴《第三隻眼看零售》，“為了提升供應鏈效率，降低生鮮損耗。宋小菜採用田間分揀，幹線物流運輸的模式配送。這使得生鮮產品從源頭到農貿市場中間幾乎不落地，大體上一至兩天即可完成整個訂單。”
其中幹線物流主要由第三方物流公司，經過註冊的社會車輛等組成，宋小菜為此開發了一款貨運APP，使人、貨、車能夠在調度下產生協同作用。當生鮮產品到達當地後，即進入宋小菜以社區三公里為輻射範圍建立的提貨倉。由於社區倉面積小、房租低，因而比搭建城市中心倉性價比更高。
據瞭解，宋小菜在武漢、杭州、上海、北京四個城市已經建設了兩三百個社區倉。在上述環節共同作用下，宋小菜將生鮮商品損耗率控制為0.3%。
外包非核心環節
鏖戰生鮮B2B
宋小菜曾公開表示，如果越做越像傳統超市或現有電商，宋小菜註定拼不過。為此，它逐漸在物流等非核心環節上引入諸多社會化力量，一方面降低運營成本，另一方面尋找新的盈利點。
“我們在運營初期實際上是有自己的直營車隊，但後來發現通過信息化手段管理外包性價比更高。這也讓我們確定了宋小菜的一條經營理念，即只做供應鏈環節中的服務，將配送、切配等非核心環節外包，讓專業的人去做專業的事。”張琦舉例稱。
宋小菜目前與普洛斯金融達成戰略合作，一方面是由於普洛斯的現代物流設施資源；另一方面則是普洛斯構建了現代物流生態圈產業佈局，包括現代物流集成運力體系、現代商貿流通體系。
此外，普洛斯重點聚焦的食品供應鏈金融也是宋小菜重要著眼點。 “我們與普洛斯合作一方面補齊短板，加快了上游金融場景的應用和落地，另一方面則有更多的時間來做整體供應鏈的優化和分銷網絡的數據建設。”宋小菜CEO餘玲兵曾表示。
雖然從長遠看，行業標準化、品牌化、規模化等問題是生鮮電商最大的發展瓶頸，但冷鏈物流運輸和落地配送能力才是生鮮電商自身急需解決的眼前難題。為此有越來越多的生鮮電商主動或被動投入到冷鏈物流體系建設中。
其次從業內動態來看，生鮮業態的競爭，更像是巨頭之間的遊戲。例如不久前，阿里旗下B2B供應鏈平臺雲象開始重點發力。據介紹，雲象是為生鮮供應商提供“從田間到餐桌”的，覆蓋生鮮全鏈路的一站式解決方案。基於易果生鮮、天貓生鮮、蘇寧生鮮、阿里新零售等全渠道集採優勢，雲象為上游生鮮供應商提供包括全渠道銷售、冷鏈配送服務、商品品牌共建計劃、大數據支持等中國市場全方位解決方案，成為鏈接生鮮上下游的“加速器”。
可以說，生鮮電商是一個增長迅猛的潛力市場。據艾瑞諮詢發佈的《2018年中國生鮮電商行業消費洞察報告》報告顯示，中國生鮮電商市場平均每年保持50%以上的增長率。但生鮮電商玩家卻迎來洗牌期，大量中小型生鮮電商或倒或被併購。對比數據可以看出，2015年成立的生鮮平臺有260餘家，而2017年這一數字僅為9家。
鏖戰升級之下，留給宋小菜從容發展的時間不會太久。拋開商業模式不談，生鮮B2B的競爭最終還要回歸到盈利能力、運營團隊以及服務效率上來。【完】
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