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華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。——任正非
一個健康的企業，一個具有潛力的企業，應該具備什麼特質，或者說應該以何種姿態呈現出來，這一點不同的人擁有不同的觀點和看法，而且企業的發展原本就沒有一個固定的套路。不過對任正非來說，好的企業不一定要有大的規模，要有最先進的技術，要有最雄厚的資金和最多的人才儲備，好的企業應該是健康的，而這種健康首先要體現在均衡的特性上，也就是說，好的企業處於一種平衡狀態。
正因為如此，“均衡發展”成了華為發展的一個基本口號和目標。如果對此進行深入分析，就會發現均衡發展的提出和企業的高速發展密不可分。在20世紀90年代後期和進入2000年後一段時間內，華為的發展速度始終處於一個較快的水平上。不過快速發展也凸顯出了管理上的一些問題，因此任正非開始重視管理的提升。
2001年，任正非首次提出了“均衡發展”的概念，並明確了華為要保持均衡發展的經營理念。實際上，從2001年起，任正非幾乎每年都要制定出“10大管理要點”，這些管理要點在每一年幾乎都會出現變動，可是不管內外部環境發生了何種的變化，“堅持均衡發展”多年來始終被放在第一條。
為了完善自己的理念，任正非在之後對其進行了補充，提出了“均衡是生產力最有效的形態”的理論：“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恆的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力以及不斷地提高人均效率。”這個時候，任正非已經將生產與管理，有機結合為一種更加統一的整體，將均衡擺放在一個更加重要的位置上。均衡已經成了一種生產力，成了一個助推企業發展的良性模式。
無論如何，均衡理論的提出與推行，對華為而言具有開創性意義，而企業的內部安排、運作和發展也開始圍繞這個理念來展開。比如2005年，任正非有效梳理了華為的發展戰略，並提出了四個重要的發展理念，而這些理念的核心其實就是均衡，就是建立在均衡發展基礎上的理論指導。
首先，任正非提出了“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力”的說法，也就是說，在市場經營和管理方面，華為開始著手打造客戶化導向的宏觀運作模式，堅持以客戶需求導向作為產品的發展路標，全心全意為客戶提供完善和及時的服務，並將此作為公司存在和發展的唯一價值。只要客戶有需求，公司就會全力以赴地為他們提供任何力所能及的幫助，無論是提供網絡設備、探索新技術、開發新產品，還是與客戶進行溝通，華為都始終以服務者的姿態來面對這一切。“以客戶為中心”的理念，實際上不僅平衡了華為與客戶的關係，也平衡了內部技術研發和市場銷售的關係，使得企業的研發和銷售真正建立起緊密的聯繫。
其次，任正非提出了“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力”的發展理念，這個理念和第一個理念從本質上是一樣的，目的都是為了保持華為與客戶之間能夠建立更加親密的信任的合作關係，從而實現雙方的共贏。
第三，是“持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付”。這個理念重點提到了流程化的管理，目的是為了確保
組織內部的所有機構可以保持協調統一的步調，可以保持在一個平
衡、和諧的互動狀態。
第四，是“與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”。這個理念重點表明了華為在競爭與合作上的開放性態度與發展性的觀點，華為並沒有也不應該將合作對象、競爭對手孤立起來對待，而應該用發展的、變化的眼光來看待對手，在競爭對手與合作伙伴之間尋找更多的共性，建立起一種長久的穩定的互動關係。
這四個理念顯示出了任正非已經形成了一個較為成熟完善的均衡理論與策略，華為也已經將實現客戶價值、管理效率、企業效益、工作效率的有機結合當成工作的核心，並有助於形成一種有效的和諧，一種動態的均衡。如果進行具體的分析和解讀，就會發現，它在個體層面、組織層面、公司層面都會形成一種均衡。
比如2004年，美國一家顧問公司幫助華為設計公司組織結構，並建議華為最好建立起EMT（執行管理團隊），這樣可以更好地發揮出高層的實際功效。很顯然，任正非成為當時最佳的EMT主席人選，不過追求權力均衡的任正非擔心此舉會引起個人過度集權。
正因如此，華為後來實行輪值主席制度，讓八位高層領導輪流執政，每人輪值半年。這樣的模式可以讓每一個高層人員都參與到管理中來，而且能夠最大限度地形成一種權力的均衡，防止一家獨大的不利局面。見到這個制度非常實用，任正非乾脆進行進一步的發揮，在內部推行輪值CEO制度。輪值CEO制度的推行更好地緩解了內部矛盾，也讓高層管理者提升了自身的能力，確保了決策的公正性和科學性。
不僅如此，華為還打造了生態圈內的均衡，確保自己和其他競爭合作伙伴之間的關係更加和諧融洽，而這同樣符合華為發展戰略。就在思科起訴華為案結束的第二年，美國微軟公司總裁鮑爾默親自到深圳華為總部拜訪任正非，並且開門見山地提議華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非非常巧妙地做了回答，他覺得反壟斷是政府的工作，這種行為有利於創新，也有利於社會進步和消費者，但是反壟斷並不是華為的職責，（儘管華為依靠反壟斷擊退思科的訴訟，可事關生死存亡）華為沒有必要也沒有這個實力去反壟斷。
按照任正非的說法：“我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢，左手舉著微軟的傘，右手舉著思科的傘，你賣高價，我低一點，也賺了大錢。我打倒了你，太陽曬得我滿身大汗，汗水又澆肥了我腳下的小草，小草以低價侵佔我的地盤….我才不吃力不討好呢！”這就是任正非維持外部均衡的一個重要體現。
均衡理論的推行，使得華為的發展更加健康高效，也讓華為的競爭力越來越強，這些年來，華為不僅從國內市場走向國外市場，並且一躍成為世界最大的通信設備製造商，依靠的就是發展中的平衡，就是依靠全方位的進步和提升。很多競爭對手都直言華為身上並沒有太過明顯的弱點，稱得上是一個非常難纏的對手，而這恰恰是任正非一直都在重點打造的工程之一。
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