樂視生態圈

商業生態圈最早是由美國學者詹姆士·穆爾(James F.Moore)在其1996年出版的《競爭的衰亡》一書中提出的。傳統的競爭戰略理論類似於達爾文的

詹姆士·穆爾認為商業生態圈是由組織和個人所組成的經濟聯合體，其成員包括核心企業、消費者、供應商、風險承擔者，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構成了價值鏈。與自然生態圈的食物鏈不同的是，價值鏈上各環節之間不是吃與被吃的關係，而是價值或利益交換的關係，也就是說，他們更象是共生關係，多個共生關係形成了商業生態圈的價值網。商業生態圈理論打破了傳統的以行業劃分為前提的競爭戰略理論的限制，力求“共同進化”。在這種全新的模式下，詹姆士·穆爾認為制定戰略應著眼於創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。

比較有意思的是，在硅谷構建生態圈比較多的互聯網企業在中國卻很少有做成生態圈的。生態圈的核心是有一個相對比較封閉的環境和一個大家都必須遵守的商業規則，在生態圈中最怕的是不守規則的

樂視賈躍亭想在中國構建樂視生態圈，並聲稱創建了全球首個生態UI系統——EUI。

根據樂視的定義，樂視的生態圈是指：

基於安卓的開放，結合樂視生態“平臺+內容+終端+應用”的垂直整合能力，打破硬件邊界、UI邊界、內容邊界、應用邊界，打破整個產業鏈中的創新邊界，打破內部的組織邊界，讓生態產生強大的化學聚變反應。

通俗點說，就是EUI整合了樂視所有的應用，將樂視幾乎所有的應用整合到EUI中，並且通過大數據實現智能推送。在這個生態圈中，樂視打造了基於樂視視頻、樂視音樂、樂視體育在內的超級生態應用，樂視通過生產一些與核心業務緊密相聯的產品，擴大對用戶的影響力，吸引更多用戶聚集在樂視麾下。

樂視的“生態圈”除樂視手機之外，還包括樂視電視、樂視超級汽車、樂雲存儲、樂小寶等一系列“超級”產品，包括樂視雲視頻平臺、樂視影業以及傳說中的樂視互聯網金融等等。而EUI是中國首個全終端智能操作系統，它將統一覆蓋樂視TV端、手機端、汽車端，它更加強調同一個樂視生態下的互聯互通、無縫連接。

一個好的生態圈需要兩大核心要素：忠誠的客戶+封閉的環境。蘋果作為比較好的生態圈，這兩個條件都滿足。蘋果正是因為忠誠的客戶，才可以對其產品採取忠誠度定價的策略。所以蘋果雖然只佔有10%手機銷售的份額，卻佔有了手機業90%的利潤。所有的奢侈品也都採用忠誠度定價的方式，所以利潤都會非常的高。除了需要有忠誠的客戶，好的生態圈還需要一個比較封閉的環境，在裡面不能有攪局者。假設在App store裡面下載一個程序需要50美刀，但是你在外面也可以不花錢下載到，提供這個盜版軟件的就是個攪局者。在生態圈裡面攪局者多了，就會把生態圈給破壞了。

我們總在說，盜版軟件給微軟帶來了多大的損失。而筆者認為，盜版軟件最終受害的是中國的軟件公司，中國產生不了偉大的軟件公司也正是源於此。可以試想，一套微軟的Office賣成百上千，如果當年我們每個使用WPS的人都給WPS幾十塊錢，那很有可能我們現在用的Office軟件甚至操作系統全是中國人自己造的。你辛辛苦苦做出來的軟件，人家賣一張盜版光盤才5塊錢，而且裡面可能集成了幾十種軟件。再好的生態圈，也抵不住不守商業規則的企業和個人在裡面攪局。

國內的生態圈始於哪個企業無從考證，筆者多年前曾經和維維集團的崔桂亮總聊過，他說當時維維豆奶配方的發明者把配方賣給了好幾個廠家，最終卻只有維維做了起來。隨著“維維豆奶，歡樂開懷”廣告的熱播，如何快速生產出那麼多的豆奶是擺在維維面前最大的難題。當時崔總採用了給資金、輔助別人建廠等的手段，快速地把自加工+代加工的體系給建立了起來。這個應該也算是中國的第一個商業生態圈吧。無獨有偶，另外一家快速消費品的企業蒙牛也構建了“公司＋奶站＋農戶”的商業生態圈的模式，蒙牛不僅與政府、銀行合作向奶農提供低息貸款，幫助他們購買乳牛，還提供全方位養殖技術支持，與數百萬奶農結成“利益共同體”，形成一個巨大的“乳業生態鏈”。

2007年8月，馬雲帶領阿里巴巴的幾十名高管傾巢出動，赴蒙牛乳業考察學習了一次，蒙牛的產業鏈建設令他們受到很大觸動。回來後，阿里人開始反思，在電商的上下游都進行了佈局，從IT、大數據、雲、到金融、再到上下游產業投資如內容、社交媒體的投資，開始構建阿里的生態圈。

大家都認為蘋果的喬布斯是最早的商業生態圈的踐行者，蘋果在1999年就逐漸形成了數字中樞的思路，把硬件、軟件、程序、服務等進行了有機的整合，構建了IT行業首個生態圈。從時間上來看，維維的生態圈要比喬布斯的早很多年，蒙牛的生態圈也比喬布斯晚不了多少。

在構建商業生態圈的同時，有人發現了生態圈有個更好玩的東西，那就是現金流。因為生態圈要打通上下游，那麼如果核心企業佔用上下游的資金，那豈不是很爽的事情？這也是京東連年虧損卻不倒閉的秘密，只要其現金流是不斷增長的，這些錢在其賬上放個三個月五個月，公司就不會倒閉。曾幾何時，蘇寧國美也是靠著這種現金流的生意活的很滋潤。一個企業如果現金流100個億，每年虧個1000萬，那麼這樣的企業運作個幾百年都不成問題！

很多年前，筆者就指出，蘇寧國美最好過的日子已經過去了。這是為什麼呢？生態圈中的核心因素封閉的環境由於京東天貓的出現而被打破了。原來蘇寧國美的供應商，現在有了新的銷售渠道了，就和蘇寧國美有了更高的議價能力。之前只有像格力這樣的企業才能對抗蘇寧國美自建門店和銷售渠道，大部分企業沒有這個實力，只能在這個封閉的生態圈中在資金上接受蘇寧國美的擠壓。

而現在有了京東和天貓，如果蘇寧國美不給我賣，我可以拿到京東和天貓去賣。這樣蘇寧國美對於供應商賬期的議價能力大大地降低了。一年1000億的銷售額，如果能佔用資金三個月，那就是250億的現金流，而如果只有半個月的賬期的化，那就只剩下40多億的現金流了。

按照筆者的觀點，樂視的這個並不能算是真正的生態圈，因為忠誠的客戶和封閉的環境兩個核心要素都不滿足，充其量只能稱為產業鏈整合的模式。

現在大家都在笑話中郵資本定增樂視網虧損了多少個億。但是從樂視網的走勢來看，從2010年1塊多錢漲到最高89.47，又有多少人能堅守呢？很多人掙了30%或者一倍的利潤就跑了，又有多少人能堅守到80倍呢？相對於80倍的利潤，虧個幾個億又算什麼呢？

樂視好的地方是在高位套現了幾十個億，如果這個幾十個億確實能發揮一些作用，那我們也不用太悲觀了。只要樂視網不退市，你的籌碼比90%的人低，也沒有什麼可怕的了。

從技術面分析，樂視的下跌經歷了三個階段。第一個階段是9月23日跌破了主體支撐位46.3。（想獲取主體支撐位，可以去姑媽淘寶店：gsms.taobao.com）,這是第一次逃命的機會。第二個階段11月2日的跳空缺口，俗話說，缺口必補，補後必跌，11月16日中國好同學的好消息沒有讓樂視開在11月2日的跳空缺口之上，那是第二個逃命的機會。第三個階段其實本身也是有雙保險的，一個是超跌反彈位是38.28，二是趨勢線，在12月6日卻被一舉擊穿，當天破位的時候還是應該先跑路的。

大家現在比較關心樂視覆盤後走勢會怎麼走，更有人幻想有政府資金的投入會樂視的股價會不會不跌。其實我們沒必要抱太多的幻想，開盤大跌應該是大概率事件，因為在下跌趨勢中，沒有人能阻擋下跌的趨勢，這就像一個人站在鐵軌上想阻擋飛馳的列車。就像萬科復牌後，也是兩個一字跌停後，第三天跌停才被打開。但是根據物極必反的規律，只要公司不退市，當你的成本比90%的人低的時候，也沒什麼可怕的了。正如筆者在股市2000多點的時候經常說的，這個時候不滿倉，我都睡不著覺。

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