導讀
在我們的企業管理中，PDCA循環圈無處不在，我們認為只要存在活動的地方就存在PDCA。所以，我們敏道推行的各種管理模式都是一個循環系統，我們將PDCA理念運用到每一個管理系統中，我們將這些系統帶給企業，幫助企業改變其文化而不是隻求一時的績效目標，我們是通過改造企業的文化讓企業形成一種再生的管理生態環境，從而帶著企業從學習型企業走向智慧型企業。我們堅信未來管理務必會是一個無邊界的開放系統，但是，這個大的開放系統它應該是由無數個小的閉環系統構成，這個閉環就是小的PDCA環，再由無數小環構成一個螺旋體進行大循環，由此開放無邊界，管理只有不斷追問不停改善，沒有最好，只有更好。
什麼是戴明循環
戴明循環或稱PDCA循環、PDSA循環。戴明循環的研究起源於20世紀20年代，先是有著“統計質量控制之父”之稱的著名的統計學家Walter A. Shewhart在當時引入了“計劃-執行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形，後來有戴明將休哈特的PDS循環進一步完善，發展成為“計劃-執行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個質量持續改進模型。
戴明循環是一個持續改進模型，它包括持續改進與不斷學習的四個循環反覆的步驟，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。
戴明循環有時也被為稱戴明輪或持續改進螺旋。
戴明循環與生產管理中的“改善”、“即時生產”緊密相關。
生產管理講“五同時”原則，即企業各級領導或管理者在計劃、佈置、檢查、總結、評比生產的同時，要計劃、佈置、檢查、總結、評比安全。就會發現戴明循環與“五同時”也是一致的，處置涵蓋了總結評比。
戴明循環的優點
適用於日常管理，且同時適用於個體管理與團隊管理；
戴明循環的過程就是發現問題、解決問題的過程；
適用於項目管理；
有助於持續改進提高；
有助於供應商管理；
有助於人力資源管理；
有助於新產品開發管理；
有助於流程測試管理。
戴明循環的特點
戴明循環有如下三個特點：
1、大環帶小環。
如果把整個企業的工作作為一個大的戴明循環，那麼各個部門、小組還有各自小的戴明循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。
2、階梯式上升。
戴明循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。下圖表示了這個階梯式上升的過程。
3、科學管理方法的綜合應用。
戴明循環應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發現、解決問題的工具。戴明循環的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內容和所用的方法如下表所述。
戴明循環的步驟
P（Plan）--計劃，通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案，包括5W1H；
D（Do）--執行人執行，按照計劃去做，落實計劃；
C/S（Check/Study）--檢查或研究執行人的執行情況，比如到計劃執行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息，“計劃執行的怎麼樣？有沒有達到預期的效果或要求？”，找出問題；
A（Action）--效果，對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。
ACTION（開拍、開始）：在拍片現場，導演用來命令演員開始表演的口頭用語。
ACTION的真正含義：
為什麼導演開拍的時候不用act,start,begin等動詞，而用名詞action呢？原因是因為在表演的時候，演員僅僅是在表達導演已經構思好的電影，導演在拍攝的時候會對比演員表演的action是否與自己的構思、感覺是否一致，如果一致的話就繼續下一個鏡頭，如果感覺不對，沒有達到導演要的效果就會再來一遍了。
所以action真正的含義表示導演準備看演員表演的action（效果），這也是為什麼會選這個名詞動用。
這也是為什麼PDCA會選這個名詞動用，PDCA循環同樣是要看效果的！
戴明循環的步驟和方法
流程圖與PDCA循環運用初探
創新是把一種認識轉化為實踐的過程，其中存在較大的思維發散空間，結合PDCA循環在製造過程中對於質量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創新過程中PDCA循環的運用可以參考下圖所示來完成。
在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據，運用統計工具進行合理的分析。
創新過程活動流程圖
1.P階段
即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。
步驟一:選擇課題
新產品設計開發所選擇的課題範圍應是與滿足市場需求為前提，企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。
課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力後造成設計開發的失敗。比如:一個企業如果對市場發展動態信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發的新產品，在另一個企業已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息，從而做出合理決策。
步驟二:設定目標
明確了研究活動的主題後，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要儘可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發必須掌握瞭解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統化的揭示各種可能之間的聯繫，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度並進行有效的控制。
步驟三:提出各種方案並確定最佳方案
創新並非單純指發明創造的創新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿製等。其過程就是設立假說，然後去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案後優選並確定出最佳的方案是較有效率的方法。
篩選出所需要的最佳方案，統計質量工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。
步驟四:制定對策
有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“sw1H”即:為什麼制定該措施(Why)?達到什麼目標(what)?在何處執行(Where)?由誰負責完成(Wh。)?什麼時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。
2.D階段
即按照預定的計劃，在實施的基礎上，努力實現預期目標的過程。
步驟五:實施對策
對策制定完成後就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據採集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。
3.C檢查效果
即確認實施方案是否達到了目標。
步驟六:效果檢查。
方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查後才能得出結論。將採取的對策進行確認後，對採集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。
4.A階段處置
步驟七:標準化。
對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以後的執行和推廣。
步驟八:問題總結。
對於方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA循環提供依據。例如:設計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環後，進行效果檢查時發現其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結經驗後進人第二輪PDCA循環，按計劃重新實施後達到了目標值。
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