一
熱電場成立於 2015 年，曾經勝利孵化了十多個項目，在這裡我們遇到了一些通用的問題。
第一個問題是，新品類不被人認知
一個全新的品類不被人認知，就會有幾個問題反映在銷售上面：
1. 在電商裡面基本沒有搜索量。假如沒有搜索的話，流量從哪裡來？
2. 廣告投入基本不划算。90% 的廣告預算都沒有用，由於這個品類沒有在消費者心中產生認知，用戶根本盤就很少，轉化的結果不可思議。你花的越多，虧得越多。
3. 轉化率會十分低。我們最早做某新品類產品的時分，轉化率只要 1‰ 到 2‰。但熬到今天，整個市場的轉化率可以做到 1% 到 1.5%。
所以，當任何一家公司進入新品類的時分，我們從外表看到的是流量問題。而沒有流量的緣由是由於沒有搜索，沒有划算的廣告投入，沒有轉化率，沒有平臺支持。
第二個問題，新品牌不被人認同
由於你是一家全新的公司，全新的品牌。新品牌是不受平臺、消費者認可的。資源方、渠道商也不認同。
第三個問題，沒錢
創業公司可能看起來估值還能夠，但能拿出來的市場預算是極低的，而且很多錢還要拿來壓貨。很多創業者和我說，我們想做品牌的，但由於在起步階段，研發、模具都很費錢，真實拿不出錢來做市場。
所以，很多公司在前期品牌投入上不敢花錢。第一是沒錢，第二是拿了錢以後不曉得結果會怎樣樣。但當一個品類處於高速迸發的過程當中，假如不能找出市場時機往前走，我們會錯過品類的時機。
基於這些問題，很多創業公司在瞭解銷售這件事上其實是麻木的。很多公司以為銷售和品牌是 2C 的，盤繞消費者來走的。
其實並不一定。在我們的邏輯裡面，一家品牌公司的銷售反而是 To B 的，To 渠道節點的，而它的產品開發是應該 To C 的，To 場景的。
有十分多的公司他的產品開發是盤繞渠道走的，是盤繞訂單走的，由於他以前是做外貿的，由於他也是工廠，所以這些人在停止產品開發的時分，其實沒有消費者，沒有盤繞消費者或場景來停止定義，但是這些公司奇異的是什麼？它在銷售的時分永遠都盯著消費者，在銷售的時分以為消費者是最重要的。
其實熱電場跟他的理念剛剛相反，我們以為產品開發是 2C 的，我們需求盤繞消費者的需求，對產品停止重新的定義和重新的設計。而在銷售的時分，我們第一眼要著眼的不是消費者，由於消費者是自覺的，消費者是盲從的，消費者是沒有判別力的，消費者是易於引導的，而且消費者是愛佔廉價的。
二
所以，今天在中國做一家品牌公司銷售，這麼幾個點是很重要的：
第一，假如平臺以為你賣不動，你就一定賣不動
（我只講線上。當然你有才能做線下，那另說。）
所以很多人都花太多精神去研討怎樣在天貓、京東上面做運營。其實這些人歷來沒有想過一個問題：怎樣讓天貓、京東以為你賣得動，讓他們來幫你賣？
任何銷售行為都不是商家雙方面的行為，而是品牌商、平臺方、效勞商三方共同到達的一個結果。
第二，假如資源方以為你賣不動，你就一定賣不動
任何一個品牌公司的業務歷來都不是做起來的，而是大範圍的資源壘起來的。我是聚划算的第一個員工。當年做聚划算的時分，我們只花了九個月的時間從零做到一百個億。
很多人都以為這個團隊很兇猛，其實不是。你背靠著一家萬億範圍的公司，挖出一百個億其實並不難，由於也就 1%。我們出來挺多年了，沒有一個人做到當年聚划算的高度，這闡明什麼？
這闡明任何一個品牌的高速開展都離不開快速的資源整合。我們在聚划算裡面最常說：聚划算的業務是一邊做事，一邊紮紮實實地做亮點、做事情，做最根底的事情，不時地經過營銷、傳播、宣傳，把平臺、資源的影響力往上吹。當我們吹起來過後，我們快速往裡面裝資源，保證這些品牌的快速增長。
舉個例子。某家公司我們接手前做的普通，我們接手後只做了幾件事情：
第一件事情重新開天貓店，做一次首發。第二件事情做了一次眾籌。第三件事情是某渠道平臺投資了。就這三件事情做對了，其他事情都無所謂。
很多品牌公司真的是靠做起來的嗎？不是。每一家公司背後都離不開大範圍的資源整合。高速增長的背後，其實都離不開資源。而人在這個事情裡面價值是什麼？成為資源的臨界點和資源的承接點，具備資源的向心力。
第三，經銷商以為賣不動，你一定賣不動
在中國，全靠直營做起來的品牌並不多。一個品牌在中國可以高速開展，一定需求十分多既有實力、又有意願投入的經銷商跟我們共同開展。但是，大多數初創品牌公司都疏忽瞭如何搭建經銷商的影響力，如何搭建經銷商網絡體系。
第四，資本以為你賣不動，你一定賣不動
假如資本看好你的公司，整個公司的槓桿率會高很多。槓桿率上去後，資源就會盤繞你跑。假如你的槓桿係數上不去，資源絕對不會跟你玩。
再比方，我們的某個項目給了某明星一些股份，換來她的代言，折算下來我們沒有花一分錢。但是為什麼她願意免費來做？由於這背後有資本的槓桿。假如沒有資本的槓桿，很多明星的代言費小公司基本支付不起。
所以說，我們會更關注於處理節點式的銷售，而不是追求分散式的消費者。當然，分散式的消費者我們要做，但我們的最高目的肯定是讓平臺商說你好，讓你上雙 11 主會場、618 主會場。
三
然後，我再講一下我們是怎樣孵化每一個品牌項目的。
在這個流水線作業裡面，第一個環節是項目斷定中心。這個環節來斷定我們選擇什麼樣的行業，什麼樣的客戶。
我們會選擇這樣四種行業。
第一個是高速增長的拐點行業。我們監控了一切電商平臺的銷售數據，發現很多行業都是遲緩增長一段時間後，經過幾個拐點，然後一根直線拉上去。
第二個是品牌集中度不高的行業。比方捲髮棒、拖把，沒有人曉得這個品類下有些什麼品牌。
第三個是產品同質化嚴重的行業。
第四個是競爭對手電商、營銷程度不高的行業。我們如今比擬喜歡這種年齡比擬大的、熬不動的行業。很多傳統公司的二代不願意接班，就有了更多時機。
比方，沒有人關懷渣滓桶、塑料手套。但是我們的塑料手套做了 14 個品項，有吃大閘蟹的手套，有吃小龍蝦的手套，有洗碗的手套，有廁所的手套，有陪小孩子玩的手套，有逗狗的手套。
談完選擇什麼樣的行業，再看看選擇什麼樣的客戶。客戶對了，我們就勝利了一半，假如客戶錯了，你一定輸。
我們會選擇以下幾種客戶。
第一種是明星創業公司。你產品做得很好，有很好的團隊背景和股東背景，比方說堅果、小怪獸、8H、小吉。他們都是優秀的創業者，有十分優秀的曾經的從業背景和從業經歷。
第二種是頂尖的上市公司。我們如今做的合資品牌，簡直每一家公司都是這個範疇裡面最大的，或者至少是前三。每一家公司都是在這個範疇裡面，足以讓平臺去仰視的公司。
第三種是電商裡面最大的賣家。阿里一年有 4 萬億買賣範圍，真正中心的可能就幾千個賣家。
在第一個項目斷定中心後，我們進入第二個環節：產品創新中心。
很多創業公司以為它的東西賣不動的緣由是銷售才能不行。但我們看過的 90%公司都不是銷售才能不行，而是產品不行。假如大家產品都長得一模一樣，你又怎樣賣得動呢？
賣不動怎樣辦？只能打價錢戰。比方說大家想到的手套，洗碗的手套大家都一模一樣，就比價錢，你賣九毛九，我賣五毛三，拼多多上面能夠賣三毛，賣了300 萬隻。
假如大家只能打價錢戰的話，沒有人打得過南方醫療——一年做 200 多億隻。所以，假如大家不可以在產品上面創新，最終就是拼製造才能，而創業公司是一定幹不過製造業巨頭的。
“普通設計公司以設計稿為託付單位，優秀設計公司以產品為託付單位，我們以渠道要不要為託付單位。”
我們的產品設計和銷量是親密掛鉤的，由於在產品設計階段，渠道、經銷商、資源方就曾經全部參與了。所以我們根本上能預測產品的銷售，我們的每一個產品都是得到了渠道的認同才上線。
四
產品創新中心做完就進入第三個中心，我們叫銷售資源中心。
任何一個品牌想要快速打擊，都必需要資源的支持。我們把整個資源做了一個分類。每一個項目進來以後，我們會開端問阿里、京東、天貓、唯品等平臺、商超經銷商要不要這個產品？這都是確保我們新品牌上線以後有足夠的市場資源，包括有戰略資源的羅列。
我們在正式做每一個項目之前，會把資源先搞定，資源先行。資源假如談不定，寧可在整資源的時分累一點，也不要在賣的時分累一點。我們寧可累在前，由於在水上和水下的覺得是不一樣的。
而這一切都是為了最終爭奪消費者。在前面的 20 年，一切的資源、人才、資金都在考慮如何爭奪消費者。大家都在爭奪流量。
但一切人會疏忽一個理想是什麼呢？
批發的世界永遠離不開最頂尖的貨源。
所以我們在大家並不關注貨源的時分，快速去規劃貨源。當我們可以捏住貨源，總有一天我們就一定能捏住河流。就像為什麼印度不斷怕中國，由於印度的兩條河流，恆河和印度河的源頭在我們的喜馬拉雅。所以我們深信這件事情，只需我們捏住中國最優秀的貨源，我們就可以捏住最終這個市場。
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