藉助“杜邦一體化運用管理體系”理念和運營完整的“杜邦淨資產回報率模型”，杜邦的可持續解決方案已經為近600多家中國企業提供了諮詢業務服務。其中，最具價值的有四個方面：一是風險控制，大幅降低了所服務客戶的運營風險和生產事故發生率；其二，幫助中國企業提高運營效率；其三，幫助中國企業進行業務和商業的創新；其四，幫助中國企業走出去。
在中國《上市公司證券發行管理辦法》第十三條中，對“向不特定對象公開募集股份的規定”中有一項為：“三個會計年度加權平均淨資產收益率平均不低於百分之六。”其中的“淨資產收益率”概念，在國內證券分析報告及MBA、EMBA教學中，被習慣用英文單詞“ROE（Returnof Equity）”來替代。
和大部分管理工具或理論一樣，ROE也有一個出處，它源自美國杜邦公司。1912年，在美國杜邦任職的法蘭克·唐納德森·布朗（FrankDonaldsonBrown），為了向公司管理層闡述公司運營效率問題，寫了一份關於“要分析用公司自己的錢賺取的利潤率”的報告，他將該比率進行拆解，拆解後的比率詮釋三方面的公司管理問題：1、公司業務有沒有盈利；2、公司資產使用效率如何；3、公司債務負擔如何。正是在這個過程中，布朗首次提出了一個關於ROE分析法的概念。
其後，ROE分析法被杜邦公司廣泛採用；如今，ROE分析法已被企業廣泛使用，並納入了財務管理學理論。由於ROE分析法源自杜邦公司的實踐和總結，因此，也被直接稱為“杜邦分析法”。
歷史淵源
2017年8月31日，杜邦公司與同為世界500強的美國陶氏化學公司宣佈成功完成對等合併，合併後的實體為一家控股公司，名稱為“陶氏杜邦™”，並將在18個月內拆分成三家獨立上市公司，它們分別為領先的農業公司、領先的材料科學公司和領先的特種產品公司。
“包括中國事業部在內的，原杜邦可持續解決方案事業部將繼續保留。戰略、組織、業務、管理層保持不變。由於兩家公司的合併，通過整合雙方的優勢，我們的客戶將受益於更多卓越的解決方案。”謝榮軍認為，經母公司合併、分拆之後，反而利於杜邦可持續解決方案事業部在中國業務的進一步整合和發展。
杜邦可持續解決方案事業部的歷史悠久，今年是該部門成立和全球業務發展的50週年。2003年，該事業部將業務拓展至中國市場，至今已有十五載。在杜邦已經工作20年的謝榮軍，從業務部成立起就加入進來，歷任項目經理、運營總監、業務總監等職，2013年成為該部門總經理，全面負責該部門在大中華區的事業發展，見證、親歷了可持續解決方案事業部門在中國的發展。
既然杜邦的可持續解決方案業務很早就在全球開展，為什麼2003年才進入中國呢？根據謝榮軍的解釋，2003年以前，大部分的中國企業還處在從不合規到追求合規的階段，以盈利為主要訴求，對於隱患、人員傷亡等風險意識普遍缺乏而且對於外部諮詢機構的服務更是不瞭解，也沒有需求。從2003年開始，中國企業在經歷了一段高速發展時期之後，許多企業的內部管理面臨嚴峻挑戰，他們開始考慮如何從合規走向卓越。
中國式難題
在中國，杜邦可持續解決方案事業部早期的業務對象主要為石油天然氣以及化工行業，近年來，其業務拓展到包括建築、食品、航空航天、汽車製造、公用事業服務等多個行業。
根據謝榮軍的說法，從目前中國市場的客戶類別角度，杜邦可持續解決方案事業部的客戶群中，80%為化工行業，20%才是其他行業，但在全球這一比例正好相反。“這和全球對中國化工的投資熱度、中國化工行業的企業數量以及轉型升級、環境保護政策等等有關。”在謝榮軍看來，作為全球最大的化工市場，中國正是杜邦可持續解決方案事業部自己可持續的用武之地。
根據中商產業研究院監測數據顯示，截止2017年底，我國化工行業規模以上企業達到24869家，雖然由於產業轉移或關停並轉等原因，較上年度減少72家，但仍是全球最大的化工業工廠數量最多的國家。
不過，和發達國家相比，中國化工行業存在的安全和環保水平仍存諸多問題。截至2017年，中國化工行業發生較大以上事故12起，導致數十人死亡。其中，涉及精細化工的事故就佔了近半。精細化工行業事故多發，暴露出行業本質安全標準體系還未完善、操作人員對工藝操作有盲目性、企業安全管理制度針對性不夠等問題。而當安全失去屏障，環保就成為一紙空談，更何談企業的績效和可持續發展。
針對這些問題，在今年的全國兩會上，浙江龍盛集團染料事業部總工程師歐提交了一份《關於提升精細化工行業本質安全的建議》（意見簡稱“《建議》”），核心內容為四項：一是儘快強制淘汰落後工藝，大力推廣先進技術；二是提高行業自動化控制水平，以降低事故風險，減少人員傷亡；三是將風險評估覆蓋工藝全過程；四是政府部門儘快出臺安全自動化提升和改造的配套政策。
事實上，除政策外，《建議》中提到的前三項，正是杜邦可持續解決方案事業部為客戶提供解決方案的重要一部分。過去50年間，杜邦將基於全生命週期的風險管理理念和方法輸出給全球上萬家企業，很多企業從中摸索出適合自身的管理之道。如今，全球很多大型跨國石化公司都建立了基於全生命週期的安全風險管理系統。
“過去，中國企業的發展缺乏機制和法律的約束。現在很多企業在追求傳統的經濟效益之外，開始意識到企業要生存要發展，必須履行三重底線，即最基本的經濟責任、環境責任和社會責任。
雖然有了意識，但是如何解決這三方面的平衡很多企業還存在困難。謝榮軍表示，杜邦可持續解決方案就是通過機制，能力建設、文化建設等等來解決這三個方面的平衡。“企業盈利、社會責任、環境責任，這三重效益，是企業的立身之本，是企業不斷髮展、長盛不衰的根基。當你不把盈利作為惟一出發點時，它反而成了水到渠成的結果。”
系統方案
杜邦可持續解決方案事業部的業務就是向客戶提供運營管理諮詢服務，與其它全球知名的諮詢公司的運作模式相同。但是在業務模式、商業模式以及用戶價值體現上，確有著其獨到之處。
業務模式。首先是業務對象和業務項目類別。杜邦可持續解決方案的業務面向所有行業企業，諮詢業務主要涉及安全和風險管控，資本項目效率，設備可靠性及大檢修，研發與創新，培訓和能力建設等領域。與一般諮詢公司最大的不同在於，杜邦的諮詢解決方案依託的是其216年的實際運營管理經驗和最佳實踐，以及50年來與全球客戶合作，解決客戶痛點而總結的經驗。
謝榮軍先生展示了兩大“法寶”，解釋了杜邦運營管理諮詢的獨到之處：
其一，“杜邦一體化運用管理體系”。這個管理體系可以說是杜邦基業常青的秘訣之一，它整合了“管理流程”、“技術模型”、“能力引擎”、“意識和行為”等四個企業運營管理的關鍵要素。
對此，謝榮軍解釋：“企業在運營過程中出現問題時，往往只關注針對所出現問題的技術性解決方案。然而，只採用技術方案或只採用行為方案都不足以完全解決這些問題。最理想的方案是一個可以解決運營管理系統內所有要素的綜合性方法。利用企業文化、領導力、技術改進和標準、能力發展以及強有力管理流程進行系統性的管理，才能讓企業最終實現其業務目標。
謝榮軍表示，杜邦在和企業洽談諮詢項目之前，首先要在這個理念上和企業達成共識，才能進一步為企業進行診斷、提供解決方案。
“杜邦一體化運用管理體系”可以運用到企業運營管理的方方面面包括安全、健康和環境；資產及風險管理；供應鏈及持續改進等等領域。
其二，“杜邦淨資產回報率模型”。這張圖左邊部分正是在證券分析報告及MBA、EMBA教學中常見的一部分，屬財務分析科目之間的關係—比如，淨資產回報率、淨利潤、銷售收入、資產週轉率、總資產等等邏輯計算關係。
右邊部分，卻是一張“杜邦淨資產回報率模型”的核心武器，其直接說明影響最終的淨資產回報率的原因：比如員工安全中的死亡事故、員工生產率、工時損耗損傷率；過程安全中的合規性因素、火災爆炸的應急；環境保護中的能源效率、罰款、排放指標；工藝優化中的需求、產量、質量、耗材、操作工人；其他還有設備設施優化、上下游價值優化、資本效率和可持續性等在內的合計七大環節、約34個細節管理項。
長期以來，世界先進的管理理論和工具，在中國企業中實施，總是發生斷章取義、走樣等情況，本質上有兩大問題：第一，將財務和運營進行割裂，而按照這張完整的“杜邦淨資產回報率模型”來看，財務和運營是完美的結合在一起，道明瞭原因和結果的關係；第二，完整的“杜邦淨資產回報率模型”是系統管理流程，可以診斷、查出企業的絕大部分問題，為實施精準解決方案提供路線圖。
商業模式
謝榮軍認為，一個企業要建立一套科學的、完整的一體化運用管理體系，是需要經歷一個循序漸進的過程，因此在為企業立項的時候，原則上都訂立一個時間表。謝榮軍表示：“管理體系不可能一夜成立，不同的企業有不同的痛點，不僅僅是業務制度流程表，其中還涉及了人的因素，以及管理體系的穩定性問題等等。”
在和很多企業的交流中，謝榮軍發現很多有意識的企業，其實也在不同程度地聘請外部諮詢公司，其中以美國諮詢公司居多。這些美國諮詢公司甚至也為杜邦提供相關服務。
“每一家諮詢公司的業務重點不同，有些長於戰略設計，有些長於文化建設、能力建設等，而杜邦可持續解決方案事業部的強項在於解決方案的實施和有效落地。用杜邦的經驗、知識、技術幫助企業從領導力和組織、人員能力建設、管理流程、管理方法等方面進行改進，這也是客戶更願意找我們具體實施項目的重要原因。”謝榮軍解釋了杜邦的優勢所在。
客戶價值
迄今，杜邦可持續解決方案已經為近600多家中國企業提供了諮詢業務服務。其中，最具價值的有四個方面：一是風險控制，大幅度降低了所服務客戶的運營風險和生產事故發生率；其二，幫助中國企業提高運營效率；其三，幫助中國企業進行業務和商業的創新；其四、幫助中國企業走出去。
在風險控制，降低所服務客戶的風險和生產事故發生率方面。謝榮軍展示了“杜邦可持續解決方案助客戶取得的成績”，這張圖是一張包括中國區域在內的杜邦全球降低所服務客戶的事故發生率的展示圖。其中，事故發生率降幅最大的為-98%，最小的也有-42%。
謝榮軍透露，相比部門收入指標而言，他更願意向總部提交的是，每年為多少中國企業降低了多少事故，挽救了多少員工的生命。
幫助中國企業提高運營效率。“我們幫助客戶控制風險，降低事故率的同時，我們還幫助客戶提升設備的可靠性，企業的連續生產得到保障，從而實現產能的大大提升。”謝榮軍補充道。
幫助中國企業進行業務和商業的創新
“在與企業的合作過程中，杜邦除了幫助他們在安全、環境和運營效率方面進行改善之外，我們還為一些企業在創新管理方面提供諮詢輔導，我們經常會引導這些製造類企業思考產品的多用途開發，特別是從B端到C端。由此，業務、商業模式上的創新就出現了。”在這個過程中，謝榮軍經常灌輸給企業創新的三個思路：第一個是原材料的創新。這是最基礎的創新；第二個是工藝創新。就是原來用這種材料製作某種產品，能不能用其它的製成，把它變成更環保、更安全、效率更高的工藝；第三個是應用創新。原來這個材料是在這個行業應用的我能不能這個材料轉化到其它的行業、其它的使用用途來創新。
幫助中國企業走出去
“近年來，中國企業走出去，尤其是非洲、中東地區投資、建廠很多，但往往會遭遇兩種情況，導致項目失敗。一種是因為不理解海外項目的標準要求，導致投標不成功；另一種情況就是雖然項目中標，但是由於對海外項目的高標準沒有預見，未做好預算，最後雖然中標，但是項目超預算甚至是虧損的”。謝榮軍發現，這是很多中國企業對外投資時遇到的共性問題，就是對海外項目的標準以及相關法律法規等不瞭解。
“通過我們的諮詢，可以幫助中國企業做好能力建設以及控制投資風險。此外，有統計數據表明73%的項目工期拖延是由於一些非技術因素造成的，主要包括政府、社區、立法者、客戶以及投資者這些利益相關者的反對。因此杜邦認為企業必須進行早期、系統以及主動積極的企業社會責任管理。在項目投資建設到運營環節，企業應從自身治理和發展、基礎設施建設、社區發展和生活質量、以及生態環境系統這些方面來為社會帶來價值。我相信，這樣的項目政府一定是歡迎的，這樣的企業才有可能持續發展。”謝榮軍表示，由於杜邦本身具備跨國經驗，在全球範圍內投資項目眾多，因此在中國企業走出去中，可以充分利用杜邦的全球資源，提供相應的諮詢服務，近年來正在協助中國企業在投資地進行項目落地。
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